PROJEKT
Ledelseslaboratorium
7 min læsetid
Fremtidens leder er nysgerrig, undersøgende og spørgende
Kom med ind i Ledelseslaboratorium og bliv klædt på med metoder til faciliterende ledelse. "Facilitering kræver, at vi sætter tempoet ned," lyder det fra leder.
- I bliver hele tiden kaldt ind til noget fikser-agtigt, men lederens rolle i fremtiden er ikke at fikse, men i højere grad at facilitere. Derfor skal I i dag træne den faciliterende rolle.
Facilitator Jakob Nørlem fra konsulenthuset AGORA byder sammen med kollegaen Katrine Abildgaard velkommen til “Ledelseslaboratorium” - et projekt under Fremfærd Sundhed og Ældre.
Det undersøgende rum
Det er anden udviklingsdag for deltagerne i Østdanmark. Her i FOA-Huset i København er der hverken mikroskoper, målekolber, pipetter eller andet, der typisk forbindes med et laboratorium. Der dyrkes heller ikke celler i små petriskåle eller testes nye lægemidler.
Men trods det beskedne møblement med borde, stole og kaffekopper som mest iøjnefaldende rekvisitter, fungerer rummet stadig som et laboratorium.
Værktøjer til nye ledelsesformer
Ældrelovens intentioner kalder nemlig på en ledelsesstil og en ledelsesforståelse, der i højere grad er baseret på tillid frem for kontrol.
Det kalder igen på eksperimenter og afprøvninger af nye ledelsesformer, hvor lederen skaber rammer og processer frem for at styre gennem beslutninger og direkte instruktioner.
Hvordan gør man det? Første skridt er at have værktøjskassen i orden. De 16 deltagende ledere på dagens Ledelseslaboratorium bliver derfor præsenteret for en række værktøjer, som de afprøver i små grupper.
Hvad er et ledelseslaboratorium?
Et ledelseslaboratorium er et undersøgende rum, der søger at aktivere ledernes viden, erfaring og stemmer. Det er et bevidst afgrænset rum, adskilt fra hverdagen, hvor der er plads til fordybelse og til at arbejde nysgerrigt med egen praksis. Projektet afholder to forløb af tre ledelseslaboratorier. Forløbene fordeles geografisk, så ét forløb afvikles i Østdanmark og ét i Vestdanmark.
Tjek ind med Blob-træet
I faciliterende ledelse er det vigtigt at få alle stemmer i spil. Derfor er første lille greb, lederne præsenteres for, en simpel tjek-ind-øvelse.
Blob-træet, der blev udviklet af Pip Wilson og Ian Long i 1980’erne, er en tegning af et træ med små figurer, “blobs”, der sidder, klatrer, hænger eller står i forskellige positioner. Hver figur viser en følelse eller situation, og netop fordi alle kan genkende sig selv i dem, er træet en god samtalestarter.
- I skal nu gå sammen to og to og besvare spørgsmålene: “Hvilken figur illustrerer bedst min dagsform? Og hvorfor?” Derefter skal I fuldføre sætningen: “Det jeg er mest nysgerrig på i dag er ….?” siger Katrine Abildgaard fra AGORA og understreger, at Blob-træet styrker den psykologiske tryghed.
- Øvelsen gør, at alle i teamet får aktiveret deres stemme, og det er vigtigt. For bruger man sin stemme først på mødet, øger det sandsynligheden for, at man også senere vil byde ind med noget, siger Katrine Abildgaard.
Fishbowl metoden
Det næste værktøj, lederne præsenteres for, er den såkaldte Fishbowl eller akvariemodel, der er en metode til at skabe åbne og dynamiske dialoger i teamet.
Metoden går ud på at adskille tale- og lyttepositioner. En gruppe sidder i en indercirkel og samtaler om en problemstilling, mens en anden gruppe observerer fra en ydercirkel.
Når indercirklen er færdig med samtalen giver lyttegruppen respons. Derefter vender indercirklen sig igen mod hinanden og samler op på det, de har hørt.
- Fordelen ved metoden er, at man bryder de normale talemønstre. Der er nogle, der taler, mens andre lytter og kigger ind på fiskene i bowlen, siger Jakob Nørlem.
Vi skal øve os i at reflektere
Efter at deltagerne har prøvet metoden i to mindre grupper, er der enighed om, at metoden giver en mere struktureret proces, hvor man lytter efter mønstre og kommer et spadestik dybere i forståelsen af problematikken.
- Metoden gør, at man taler ind i noget generelt og overordnet fremfor at tale ind i den gamle historie og forsøge at løse problemet med det samme, påpeger én leder.
Samtidig er det tydeligt, at en metode som Fishbowl er en helt anden måde at tænke og lytte på, end mange ledere er vant til.
- Det er et vildt skifte både for os som ledere og for vores medarbejdere at skulle reflektere på den måde. Det er ikke nemt. Det kræver arbejde og tid, siger Sten Tomhøj Skafte, der er daglig leder i den udekørende helhedspleje i Gladsaxe Kommune.
Karl Tomms spørgsmålstyper
Et tredje værktøj, der præsenteres på Ledelseslaboratorium, er Karl Tomms spørgsmålstyper.
Et spørgsmål er nemlig ikke bare et spørgsmål. Og skal man være en nysgerrig, undersøgende og spørgende leder, skal man have styr på sine spørgsmålstyper.
Karl Tomm, en canadisk psykiater og familieterapeut, har opstillet fire forskellige spørgsmålstyper. Pointen er, at man vælger spørgsmålstype efter hensigt.
Fire måder at spørge på
Lineære og cirkulære spørgsmål bruges til at forstå, strategiske spørgsmål bruges til at påvirke, og refleksive spørgsmål bruges til at give plads til selvstændig tænkning. Refleksive spørgsmål er ofte dem, der giver mest ejerskab og forandring.
- Tidligere var tænkningen: “Ledere, der stiller spørgsmål, er svage ledere, for de er ikke gode til at træffe beslutninger.” Men faktisk er der enormt meget magt i at stille spørgsmål, fordi du med spørgsmål åbner et domæne af mulige svar og guider mennesker i bestemte retninger, siger Jakob Nørlem.
Samtidig gør spørgsmål, at sandsynligheden øges for, at samtalen centreres om medarbejderens problem snarere end om lederen.
- Når vi stiller spørgsmål, hjælper vi medarbejderen til at engagere sig i samtalen, fordi vi orienterer os ind i medarbejderens virkelighedsforståelse, siger Jakob Nørlem.
De fire spørgsmålstyper
- Lineære spørgsmål er undersøgende. De handler om at finde årsager og fakta. Den, der spørger, er som en detektiv.
Eksempel: “Hvornår begyndte problemet, og hvad udløste det?” - Cirkulære spørgsmål er også undersøgende, men de handler om forbindelser og mønstre mellem mennesker, handlinger og relationer. De hjælper med at se, hvordan tingene hænger sammen.
Eksempel: “Hvordan reagerer dine kolleger, når du siger fra?” - Strategiske spørgsmål er korrigerende. Spørgeren har en idé om, hvad der bør ændres, og styrer samtalen derhen. De kan opleves som styrende eller vurderende.
Eksempel: “Hvorfor tager du ikke bare en snak med din leder?” - Refleksive spørgsmål er faciliterende. De åbner for nye tanker og muligheder og lader den anden selv finde sin vej. Spørgeren har ikke et bestemt mål for svaret.
Eksempel: “Hvis I er et velfungerende team om ét år, hvad kan I da sammen, som I ikke kan i dag?”
Husk de refleksive spørgsmål
Lederne bliver nu igen udfordret i laboratoriet. De skal på baggrund af en fiktiv case formulere spørgsmål til hinanden indenfor de fire spørgsmålstyper.
Det kræver træning at stille spørgsmål, især de cirkulære og refleksive spørgsmål, pointerer Jakob Nørlem.
- Men det er det, der skal til for at få jeres medarbejdere til at reflektere mere. Stiller I bare et godt spørgsmål på et møde, er I måske allerede mere faciliterende, end I var i går, siger han.
Facilitering kræver temposkift
Dagen er ved at være slut og foruden Karl Tomms spørgsmålstyper, Blob-træet og Fishbowl er lederne blevet præsenteret for 5R-modellen og Gamemaster-modellen. De to sidste kan man læse mere om i artiklen nedenfor.
Faciliterende ledelse: Fra førerhund til hundefører
Hvad er faciliterende ledelse? Og hvordan arbejder man med et faciliterende mindset? Få tre værktøjer fra konsulenternes værktøjskasse.
Læs artiklenFælles for metoderne er, at de kræver tid til refleksion og perspektivskifte. En tid, lederne ikke altid føler, at de har.
- En barriere for faciliterende ledelse er det tempo, vi har trænet i årtier: At vi bare skal ud over stepperne, og at det kun kan gå for langsomt. Det står i vejen for alt det, vi snakker om her, siger Torben Rank, der er forstander på et omsorgscenter i Hørsholm Kommune.
Facilitator Jakob Nørlem pointerer, at balancen mellem at styre og facilitere er håndfin.
- Facilitering kræver, at vi sætter tempoet ned, men I skal gøre det bevidst. I skal ikke bare tonse afsted, men tænke: “Lige netop dette spørgsmål er godt at tage i teamet, selvom jeg kunne komme med svaret selv,” siger han, inden de 16 ledere stempler ud af dagens laboratorium i FOA-Huset.
