Top banner
ur

Acceleration: Derfor har vi så travlt

I Hørsholm Kommune arbejder man med målstyring, og det har betydning for, hvordan man taler om tid og tænker om tid. Lektor på Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, CBS, Niels Thygesen giver her en analyse af, hvordan målstyring og vores opfattelser af tid bidrager til, at vi skynder os rigtig meget

Af Niels Thygesen 22/05/2017

Der kan næppe være tvivl om, at skiftende regeringers anselige fokus på ’mere for mindre’ betyder, at velfærd kobles med acceleration.

På den ene side handler det om at accelerere effektiviteten (mere for mindre) og på den anden side om at accelerere forandringshastigheden (det, der skal være mere af, skal også forandres). Fordelene ved at stå stille en stund er derfor sjældent noget, man taler om.

 Accelerationen forplanter sig endda helt ned til den enkelte. Medarbejdere har travlt, rigtigt travlt. Og ledere har travlt med at skrue op for travlheden. Derfor er det heller ikke så mærkeligt, at acceleration er blevet en værdi i sig selv og især den, der er fremtidsrettet.

Sociologen Hartmut Rosa (2013) taler ligefrem om ’social acceleration’ som et af de mest centrale kendetegn i det moderne liv, og Virilio (2001) taler om ’speed-spaces’ som en måde at forstå, hvordan forskellige historiske epoker er kendetegnet ved teknologier, der accelererer samfunds-, og arbejdslivet. På den danske bane er Gregers Andersen (2016) også aktuel i den kritiske redegørelse over det danske ’hastighedsregime’. 

I stedet for at foreslå, hvordan vi kan skrue yderligere op for travlheden eller at kritisere travlheden, så stiller jeg i denne artikel spørgsmålet: hvordan opstår acceleration?

For at nå dertil tager jeg med inspiration i Virillio fat i målstyring for at beskrive, hvordan den skaber forskellige speed-spaces eller accelerations-zoner i en kommune - nærmere bestemt Hørsholm Kommune. Grunden til at målstyring er interessant er, at denne teknologi er en af de mest heftige accelerationsmaskiner blandt offentlige organisationer. Det er i det hele taget svært at forestille sig moderne organisationer, og et moderne liv, uden mål.

Målstyring som accelerationsmaskine

Prøv først at overveje målstyring i lyset af acceleration? Så dukker der sikkert flere hastighedsbilleder op.

Mål skal ikke blot indfries ’hurtigt og effektivt’ for at komme så tæt på fremtiden som muligt. Der bliver også ofte sat ’nye mål’, inden de forrige er opnåede, som om fremtiden allerede er blevet for gammel inden den indfries. Vi er endda vidner til, at der sættes mål i forbindelse med at være ’på omgangshøjde med fremtiden’, altså ved siden af fremtiden, eller ligefrem mål, der skal sørge for, at vi er ’proaktive’, hvilket i realiteten indebærer ambitionen om at være foran fremtiden.

Alt sammen er hastigheder eller speed-spaces, der accelererer tiden, og som konkret betyder, at vi skynder os. Og når det er selv fremtiden, vi forsøger at overhale, så skal man løbe stærkt, rigtig stærkt!

Men hvordan opstår tiden konkret, når der målstyres, og hvordan ser de konkrete accelerationens-zoner ud?

I Hørsholm Kommune målstyrer de og lægger især vægt på effektmål for at sikre, at budgettet og ydelserne kommer brugerne til gode.

Ud af disse målstyringsaktiviteter opstår forskellige accelerations-zoner. Og dem er der tre af. Der er helt sikkert mange andre tider og accelerations-zoner tilstede i Hørsholm, men her drejer det sig om de helt generelle accelerationer, der knytter sig til mål og styring af indsatsområderne i 2016.

Selvom accelerationerne tilhører Hørsholm er det accelerationer, der kan mane til almen eftertanke, når der målstyres eller til generelle overvejelser over tid og acceleration i det hele taget.

Jeg skylder at sige, at i Hørsholm har de selvfølgelig travlt, rigeligt travlt. Men den travlhed, der følger med accelerations-zoner, er som udgangspunkt hverken negativ eller positiv.

 I Hørsholm Kommune er acceleration som alle andre steder noget, der både kan være forbundet med begejstring og opleves som et pres og en belastning.

Men på ét punkt adskiller kommunen sig fra andre kommuner, hvad angår tid. Der er en stigende opmærksomhed på tid og endnu vigtigere, hvordan tiden aktivt skabes. I Kommunens organisationsfilosofi kan man læse at værdien ”Her ser vi dig” eksplicit knyttes sammen med  ”det skaber nutiden”. Og værdien ”Her tør vi gå nye veje” knyttes eksplicit sammen med ” det skaber fremtiden” (Hørsholm Kommune (2012): Vores organisationsfilosofi)

 

To forskellige forståelser af tid

Nogle vil sige, at det der med forskellige tider og deraf forskellige accelerations-zoner er noget vås. De vil hævde, at tiden ikke kan konstrueres forskelligt, fordi tiden er endimensionel. Der er ingen, der kan rokke ved, at solen går op og ned og dermed giver os et objektivt ’før’ og ’efter’, der kan nedbrydes i dag og nat og videre ned i timer, minutter og sekunder. Denne tidsforståelse er en kosmologisk tidsforståelse, fordi den knytter sig til vores kosmos, og kosmos kommer ikke i flertal.

Modsat denne tidsforståelse står en fænomenologisk tidsforståelse, der ikke har problemer med mange tider og deraf mange accelerationsformer. Det skyldes, at tiden ikke eksisterer uafhængigt af vores bevidsthed eller uafhængigt af vores sprog. Så selvom en time i kø objektivt set varer lige så langt tid som en time på dansegulvet, så opleves det første ofte som lang tid og det sidste som kort tid, og den oplevelse kan vi så dele gennem sproget.

Filosoffen Paul Ricoeur (1984) siger ligefrem, at tiden gives form gennem vores bevidsthed og vores sprog. Fortiden er kendetegnet ved allerede at være gået, nutiden er væk i samme øjeblik, som den fremtræder, og fremtiden har endnu ikke vist sig. Når tiden derfor aldrig ér, hævder han, må den nødvendigvis konstrueres (bevidsthed) os mennesker imellem (sprog) for overhovedet at fremtræde som fænomen.

Derfor kaldes denne tidsforståelse for fænomenologisk tid, og derfor har denne tidsopfattelse ikke problemer med, at tiden træder frem forskelligt. Det er derfor den videnskabelige tidsforståelse der ligger til grund for iagttagelsen af de tre accelerations-zoner i Hørsholm Kommune.

Accelerations-zone nr. 1: Performativitet – når fremtiden er lige om lidt

Den første accelerationsform sætter fremtiden som noget, der kan vælges i form af mål og nutiden som midler dertil (nutid/fremtid). Umiddelbart er der tale om en simpel tidskonstruktion, som vi kender alt for godt: at nutid sættes som årsag til fremtid. Men denne simpelhed indebærer en dobbelthed, som forklarer den kraftige acceleration. Dobbeltheden, og dermed accelerationen, består i at fremtiden (som mål) sættes så tæt på nutiden som muligt, hvorfor man i nutiden (midler) får travlt med at nå fremtiden.

Faktisk er dobbeltheden knyttet til en særlig dynamik og udbredt opfattelse af udvikling blandt dem, der arbejder målbevidst med indsatsområderne i Hørsholm Kommune, og som betyder, at flere indsatser lykkes og mange gange trods hårde odds.

Udviklingsprincippet består i, at man starter med at målsætte et forløb overordnet, men med så få besluttede mål som muligt, da vidensniveauet i begyndelsen er lavt. Når man så befinder sig senere i forløbet og har opnået momentum stiger vidensniveauet og dermed også det grundlag, hvorudfra kvalificeringen af en ny fremtid i form af nye mål finder sted.

Denne udviklingsfilosofi satte fx sit præg på et flygtninge-projekt i 2016. På den ene side begyndte indsatsen med overordnede mål, der rammesatte den inden for et år. Disse mål skabte momentum i nu’et i form af mening, involvering og fart og tilmed en dramatik, da det var nytilkomnes menneskers ve og vel, der var på spil. På den anden side voksede der ud af dette momentum nye målsatte fremtider frem, da der under forløbet blev tilført ny viden. Især en studietur til London viste sig som en milepæl, for det var på denne, at banebrydende ny viden opstod og forplantede sig i form af udtalt begejstring for et projekt, der pludselig synes muligt at gennemføre og med andre midler og rutiner, end dem man hidtil havde anvendt.

Dobbeltheden udtrykker i alt en simpel tidskonstruktion, da de rette midler antages at føre til ønskede mål. Den kaster en voldsom acceleration og arbejdsmomentum af sig og benævnes derfor performativ tid. Figuren viser performativitet som accelerations-zone:

Performativitet som accelerations-zone

Figuren viser, hvordan fremtiden (efter) optræder i form af mål og nutiden (før) som middel til indfrielsen deraf. Accelerationen består i, at fremtiden (som mål) bliver sat så tæt på nutiden som muligt, hvorfor man i nutiden (midler) får travlt med at nå fremtiden.

Accelerations-zone nr. 2: Potentialitet

Den næste accelerationsform sætter nutiden som en tid, der er foran fremtiden (fremtid/nutid). Accelerationen består i, at nutiden skal holdes et hestehoved foran fremtiden, dvs. ikke bare en gang være foran fremtiden, men konstant sørge for at være det.  

Mere konkret manifesteres denne tid med reference til at agere ’proaktivt’, ’et skridt foran’ og ’på forkant’. Det viser sig fx i skolepolitikken når IT teknologi målsættes og herigennem tematiseres som et spørgsmål om at uddanne børn og unge til allerede i dag at kunne handle i fremtidens samfund selvom den logisk set ikke er indtrådt endnu.

I skolepolitikken giver det sig fx udtryk i en form for dobbelt-udvikling, en udvikling henimod en udviklingskultur, og i dagtilbudspolitikken giver det sig udtryk i, at ledere og medarbejdere i det enkelte dagtilbud løbende er i udvikling for at være på forkant med fremtiden.

Mere konkret blev et organisationsudviklingsprojekt gennemført indenfor Center for Dagtilbud og Skole (DOS). Centeret udgjorde før en organisation bygget op omkring isolerede fagområder. I 2013 blev der afholdt et medarbejderseminar, hvor ledere og medarbejdere overgik fra individuel opgaveløsning til teams og derfor også til team ledelse. Grunden var, at en endnu ikke indtrådt fremtid ville byde på nye udfordringer, som man skulle være på højde med, før den indtrådte.

Det kaster endnu en voldsom acceleration af sig, hvis zone benævnes potentialitet. I alle tilfælde er der tale om at være et skridt foran det, der endnu ikke er indtrådt, nemlig den potentielle fremtid, og forblive dette skridt foran. Potentialitet som accelerations-zone illustreres i nedenstående figur.

Potentialitet som accelerations-zone
figur 2

Figuren viser hvordan nutiden (efter) optræder foran fremtiden (før). Det afsætter en helt særlig acceleration, nemlig den hvor nutiden forbliver et hestehoved foran fremtiden.

Accelerations-zone nr. 3: Gentagelighed

Indtil videre er der redegjort for to accelerations-zoner, der vokser ud af kommunens målstyring: Performativitet som accelerations-zone og potentialitet som accelerations-zone. Men endnu en zone er til stede. Den knytter sig især til kommunens to værdier (’Her ser vi dig’ - ’Vi tør gå nye veje’) som spiller en afgørende rolle i kommunens målstyring. Det gør de, fordi de ikke regner med at mål kan stå alene.

Denne tredje accelerations-zone forsøge at udligne forskellen mellem fortid og fremtid, da værdierne skal gentages og helst gælde til alle tider (fortid/fremtid). Værdier er langtfra et spørgsmål om at stå stille, men om at vinde tid, fordi fremtidens valg allerede er truffet, når de baserer sig på fortidens værdier.

Værdierne knyttes til mål på to måder: For det første begrundes værdier i mål dvs. at tilstræbte målsatte effekter, fx at brugeren har positive oplevelser, kun opnås gennem gode menneskelige kompetencer og relations-kompetencer (’Her ser vi dig’) samt evnen til at målsætte nye løsninger (’Her tør vi gå nye veje’).

Udfordringen består i, at ydelsernes og aktiviteternes effekter ikke blot er svære at målsætte og svære at måle, men i det hele taget er svære at indfri uden medarbejder værdierne som løftestang. I forhold til borgerne arbejdes der efter værdierne ’Her ser vi dig’ og ’Her tør vi gå nye veje’, fordi de skal have positive oplevelser, men det kan kun lade sig gøre ved at se dem og ved at turde sætte nye mål?

For det andet begrundes mål i værdier. Når der sættes nye og til tider dristige mål begrundes de i værdien ’Her tør vi gå nye veje’ og vejen derhen begrundes i værdien: ’Her ser vi dig’. Selvom værdierne på den måde har to forskellige funktioner – værdier begrundet i mål og mål begrundet i værdier - så følger der af værdierne en fortid (de er allerede fastlagt), der er gældende ind i fremtiden (men de gælder i morgen), og som producerer en zone, hvor acceleration derfor baserer sig på en gentagelighed, hvormed der vindes tid. Med andre ord, med gentagelse undgår man at skulle opfinde den dybe tallerken hver gang. Nedenstående figur illustrerer gentagelighed accelerationszone. 

Gentagelighed som accelerations-zone

Figuren viser hvordan fremtiden (efter) godt nok optræder foran fortiden (før), men at fortiden har en særlig status, da dens værdier kan gentages ind i fremtiden. Det afsætter en helt særlig accelerations-zone, hvor værdier ikke forbindes med at stå stille, men om ultimativt at vinde tid, gennem gentagelse.

 

Tre accelerationszoner

 Tabellen summerer op på de tre accelerationszoner, der opstår, når der målstyres i Hørsholm Kommune.

Den første kolonne betegner de tidszoner, som ledere og medarbejdere agerer i, når der målstyres. Den anden kolonne viser tidens form, dvs. hvilken tid der kommer før og hvilken tid, der sættes som efter. Den tredje kolonne viser accelerationerne.

På trods af den udtalte forskellighed mellem de tre accelerations-zoner former der sig et sammenfald på et mere generelt niveau. Der kan næppe være tvivl om, at alle tre verdener tilsammen udgør en intens accelerering mod fremtiden. Selv fortidens værdier (gentagelighed) bidrager med at vinde tid ift. fremtiden.

.

 

Tidsmestring

Artiklen har vist, hvordan velfærd kobles med acceleration. Det gjorde den konkret ved at spørge til, hvordan acceleration opstår, når der målstyres.

 Med god hjælp fra Hørsholm Kommune blev tiden i sig selv gjort til genstand for undren og undersøgelse og tre accelerationszoner viste sig at vokse ud af dens målstyring.

Det er værd at bemærke, at disse zoner ikke fremgår af målstyringens egne varedeklarationer – hverken den i Hørsholm eller andre steder. Det skyldes at målstyringen som overordnet ide og i form af forskellige koncepter ikke medtænker, hvordan tiden skabes i form af acceleration, og at der kan være tale om dybt forskellige accelerationsformer.

Den slags refleksioner vil også være svære at indbygge i selve målstyringen, men derfor er det som leder og medarbejder desto mere afgørende at være opmærksom derpå, eftersom det er zoner, man dagligt arbejder i, og zoner som velfærdsproduktionen betinges af.

Indsigten i hvordan der vokser accelerations-zoner ud af målstyring, lægger op til kritisk og konstruktivt at spørge: Hvad er det for zoner, vi kommer til at befinde os i, når vi målstyrer? Hvordan accelereres betingelserne for vores serviceproduktion? Og er det under disse accelerationsformer, vi ønsker at producere vores velfærd?

At stille disse spørgsmål lægger i realiteten op til en vurdering af en helt anden type effekt end målsatte effekter (som er nok så vigtige!). Hvis vi kun er optaget af effekt i form af målindfrielse, dvs. hvordan et ’før’ kan resultere i et ’efter’, så overser vi effekten i form af de accelerations-zoner, der afsættes, når der målstyres. Og spørger vi til zone-effekten, så kan den acceleration, vi befinder os i ikke længere undskyldes ved et pres, der kommer udefra.

 I stedet må fokus rettes mod den måde, der målstyres. At stille spørgsmålene er i det hele taget et forsøg på at generobre tiden - ikke gennem ny og overlegen tidsmestring, men gennem tids-refleksioner. Og hvis ikke disse refleksioner foretages, så bliver det ubetinget accelerationen, der styrer os frem for omvendt.

Med andre ord. I stedet for at tage tiden for givet, er det vigtigt, at vi interesserer os for den. Ligesom de gør i Hørsholm Kommune.

Litteraturliste

Adam, B. (2004). Time. Polity Press

Adam, B. (1995). Timewatch: The social analysis of time. Cambridge: Polity Press

Grey, C. (2009). “Speed”. I P. Hancock & A. Spicer (Red.). “Understanding corporate life”. Sage.

Alvesson, M., & Sköldberg, K. (2009). Reflexive methodology: New vistas for qualitative research. Sage.

Bromley, P. D. (1990). Academic contributions to psychological counselling. A philosophy of science for the study of individual cases. Counselling Psychology Quarterly, 3(3), 299-307.

Castells, M. (1996). The Rise of the Network Society. Oxford: Blackwell.

Drucker, P. (1954). The principles of management. New York.

Esposito, E. (2011). The future of futures: The time of money in financing and society. Edward Elgar Publishing.

Ejersbo, N., & Greve, C. (2014). Moderniseringen af den offentlige sektor. København: Akademisk Forlag.

Hørsholm Kommune (2016): Vision (http://www.horsholm.dk/Om-kommunen/Om-Hoersholm-Kommune/Kommunens%20vision)

Hørsholm Kommune: Kommuneplanen (2013-2025)

Hørsholm Kommune (2016): Benchmark og nøgletal – Anvendelse i Hørsholm Kommune

Hørsholm Kommune (2016): Økonomiudvalget – baggrundsnotater - ØU 6: Benchmarking og nøgletal

Hørsholm Kommune (2015): Strategi 2015

Hørsholm Kommune (2012): Vores organisationsfilosofi – kort fortalt (2012)

Hørsholm Kommune: Bibliotekspolitik, Boligpolitik, Dagtilbudspolitik 2011-2016, Hørsholms Kommunes skolepolitik, Den sammenhængende børne-, og ungepolitik, Erhvervsstrategi, Folkeoplysningspolitik, Handicappolitik, Idrætspolitik, Indkøbspolitik, Kommunikationspolitik, Kulturpolitik, Kvalitetspolitik for natur og miljø.

Hørsholm Kommune: Kommunaldirektørens nyhedsbreve, intranet den 23. juni 2016.

Kvale, S. (1997): Interview - En introduktion til det kvalitative forskningsinterview, Hans Reitzels Forlag, København.

Luhmann, N. (2012). Theory of society, Stanford: Stanford University Press

Luhmann, N. (2000). The reality of the mass media (p. 107). Stanford: Stanford University Press.

Luhmann, N. (1995). Social systems. Stanford University Press.

Luhmann, N. (1993). Communication and social order: risk: a sociological theory. Transaction Publishers.

Luhmann, N. (1990). Technology, environment and social risk: a systems perspective. Organization & Environment, 4(3), 223-231.

Luhmann, N. (1989). Ecological communication. University of Chicago Press.

Luhmann, N. (1976). The future cannot begin: Temporal structures in modern society. Social Research, 130-152.

James G. March (2008). Explorations in Organizations. Stanford, CA: Stanford University Press.

Rosa, H. (2013). Social acceleration: A new theory of modernity. Columbia University Press.

Thygesen, N. (Ed.). (2011). The Illusion of Management Control: A Systems Theoretical Approach to Managerial Technologies. Springer.

Van Dooren, W., Bouckaert, G., & Halligan, J. (2015). Performance management in the public sector. Routledge.

Virilio, P. (2001). Speed-space. Interview with Chris Dercon." Virilio Live: Selected Interviews. Ed. John Armitage.

Virilio, P. (1991) La Vitesse. Paris: Éditions Flammarion.

Virilio, P. (1995) La Vitesse de libération. Paris: Galilée.

Yin, R. (1994). Case study research: Design and methods . Beverly Hills.

Quortrup, L. (10.05.16): Skole-professor afviser konklusioner på Kora-rapport: Målstyring er kommet for at blive. I DenOffentlige.DK.

Om Niels Thygesen

Niels Thygesen

Lektor på Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, CBS,

Underviser blandt andet på Master of Public Governance og Cand.soc. PKL.

Studiet i Hørsholm

Studiet i Hørsholm udsprang af en almen undren. Hvorfor har vi så travlt? Min ide var, at det ikke altid skyldes vores egen vilje til travlhed, men nogle af de ledelsesredskaber, som vi omgiver os med i organisationer, deriblandt målstyring.

Jeg spurgte derfor udviklingskonsulenterne i Hørsholm Kommune om jeg måtte se på deres målstyring og endnu vigtigere interviewe dem samt ledere og kommunaldirektøren derom. Det viste sig at målstyring var integreret i deres økonomi-, og styringsmodel og derfor befandt sig i den inderste kerne af deres styring.

Det var den jeg interviewede dem om i forsøget på generelt at sige noget om, hvordan målstyring skaber tid. Det vil også sige at jeg ikke interviewede ledere og medarbejdere ude i institutioner, som måske skaber tid og travlhed på en anden måde.