Ledere efterlyser mere ansvar hos medarbejderne. Medarbejderne oplever til gengæld, at deres ansvar er uendeligt. Nogle oplever, at ansvaret for at dokumentere og følge bestemte procedurer står i vejen for, at man kan opføre sig fagligt ansvarligt.

Nogle gange stilles man til ansvar for noget, man har gjort eller forsømt at gøre, men andre gange handler udvisning af ansvar om at sørge for, at noget aldrig kommer til at ske. Ansvar handler da ikke om fortiden (hvad man har gjort), men om fremtiden (herunder, ansvar for at forebygge, at bestemte ’ulykker’ ikke indtræffer). Igen andre gange gives man et ansvar for andres ansvarlighed: Mange velfærdsprofessionelle tildeles et ansvar for at forøge borgernes eget-ansvar.  

Hertil kommer, at ansvar både er noget, man kan have, noget man kan tildeles, og noget man kan tage og opsøge. Det kan synes som om, ansvar efterhånden betyder alting. Det gør det svært at svare på helt basale spørgsmål så som: 

• Hvor begynder og slutter mit ansvar?
• Tager jeg nu mit ansvar som medarbejder eller leder?
• Lever mine medarbejdere op til deres ansvar?
• Hvad behøver jeg ikke at tage ansvar for?
• Har jeg ansvar for, at andre tager deres ansvar?

I det følgende vil jeg prøve at rydde op i denne ”ansvarsjungle” ved at opspore, hvordan vores forståelse af medarbejderansvar har udviklet sig i den offentlige sektor gennem de sidste godt hundrede år. Formålet er ikke at skære igennem og komme med  den autoritative definition af ansvar. Hvad ansvar er afhænger af det blik, vi anlægger. Ansvar er altid ansvar for en iagttager. Spørgsmålet er, hvordan man i den offentlige sektor over tid har iagttaget ansvar.

Over tid har vi fået mindst fem forskellige begreber og blikke for medarbejderansvar. De er blevet til i forskellige perioder, men de sameksisterer alle i dag. Udfordringen er, at hvad vi får øje på som ansvarligt henholdsvis uansvarligt er noget forskelligt i de forskellige blikke. Ydermere findes der ikke et blik hævet over dem alle, der kan sige noget om, hvilket blik for ansvar det er ansvarligt at anlægge hvornår.

Medarbejderansvarets udvikling kan groft set opdeles i fem på faser, der trin for trin differentierer ansvaret i forskellige former.

Første fase: Det formelle ansvar

I 1919 får vi tjenestemandsloven. Dermed gøres den offentlige medarbejder til retssubjekt, og hvad der er ansvarligt defineres i juridiske termer. Tjenestemandens ansvar er splittet i to: På den ene side formuleres et formelt ansvar formet gennem eksplicitte regler, pligter og kollektive aftaler. Her er tjenestemanden ansvarlig, når han svarer reglerne.

På den anden side forventes også et personligt ansvar, der tilsiger, at det ikke er nok at adlyde det formelle ansvar. Man må også personligt tage stilling i den konkrete situation og sammenhæng.

Man forventes ikke blot at være en triviel maskine, der blindt adlyder reglerne. Man forventes at forholde sig til reglerne og tage stilling til, hvordan de skal forstås i den specifikke sammenhæng,. Nogle gange kan det endda være personligt ansvarligt ikke at adlyde det formelle ansvar.

Hele denne forestilling om ansvar fokuserer på regler og pligter, men tager samtidigt for givet, at det enkelte individ er i stand til at tage et personligt ansvar ved siden af det formelle ansvar.

Anden fase: Det faglige ansvar

Oven på det formelle ansvar får vi fra 1960'erne et nyt medarbejderens ansvar knyttet til det, jeg kalder det dobbelte medlemskab.

Mange medarbejdere i den offentlige sektor er nu både medlem af en bestemt organisation i kraft af deres ansættelse og medlem af en bestemt profession. Man er ansat på en skole som lærer, og samtidig er man også medlem af lærerprofessionen gennem sin uddannelse og sit medlemskab af Danmarks Lærerforening. Eller man er ansat som læge på et bestemt hospital, og samtidig er man også medlem af Lægeforeningen og tilhører lægeprofessionen.

Begge medlemskaber tilskriver en et ansvar. Til ansættelsesforholdet hører som tidligere det formelle ansvar. Man er ansat til at varetage en bestemt stilling defineret og besluttet af organisationen, og med denne følger særlige pligter.

Med medlemskabet af en profession følger yderligere et fagligt ansvar, der formes gennem formulering af professionsroller så som læge, lærer, jurist, sygeplejerske og socialrådgiver.

Til hver professionsrolle hører specifikke former for fagligt ansvar. Det faglige ansvar refererer til specifikke professionsværdier såsom dannelse for lærere, liv for læger, barnets udvikling for pædagoger osv. Til socialrådgiverens professionsansvar hører f.eks. at anlægge et helhedssyn på klienten, der omfatter både boligforhold, familieforhold, sundhed, arbejde mm.

Disse professionsroller understøttes af særlige vidensformer, uddannelser, efteruddannelser, professionsværdier og kodekser. Også det faglige ansvar forudsætter, at individet er personligt ansvarlig ved siden af det faglige ansvar. Det forventes, at man ikke blindt adlyder det faglige ansvar, men forholder sig til det faglige ansvar personligt; altså at man også udviser en personlig dømmekraft i den specifikke situation. Således tillægges personlig erfaring en vigtig værdi.

Allerede her kan der opstå konflikter mellem især det formelle ansvar defineret af arbejdspladsen og det faglige ansvar defineret af professionen. Måske bliver man på arbejdspladsen bedt om at gøre nogle ting, der står i modsætning til professionsetikken. Der findes historisk masser af eksempler på, at professionen har trukket arbejdspladsen for retten i forsøget på at beskytte medarbejderens faglighed og faglige ansvar mod arbejdsgiverens instrukser. Tilsvarende har der gennem tiderne være mange kollektive stridigheder mellem arbejdsmarkedets parter om grænsen mellem formelt og fagligt ansvar.

Tredje fase: Ansvaret for selv at tage ansvar for, hvad der er ansvarligt

I 1980'erne får vi så et nyt medlemskabsbegreb i den offentlige sektor. Jeg kalder det selvindmeldelse.

Det opstår i sammenhæng med idealet om konstant omstilling og forandring i den offentlige sektor. Fra 1980’erne iagttages ’konstant forandring’ som det eneste stabile. Vi forandrer nu for at kunne forandre endnu mere. Det udfordrer medlemskabsbegrebet. Både det formelle og det faglige ansvar kunne tidligere formuleres i egenskab af roller og forudsatte en klar sondring mellem roller og person.

En rolle blev således defineret som upersonlige generelle motiver som f.eks. at undervise, at behandle, at administrere, at pleje. Med idealet om konstant forandring bliver relativt faste roller nu iagttaget som problem. Stabile roller ses som en barriere for forandring.

Arbejdspladsen siger nu: Vi vil gerne ansætte dig under forudsætningen af, at du selv melder dig ind ved løbende selv at skabe din egen rolle i organisationen.

Vi begynder at lægge mere vægt på medarbejdernes selvstændighed og selvledelse. Medarbejderens rolle bliver løbende at udvikle sin rolle, så den passer til den organisation, der hele tiden er under forandring og ved at blive til noget andet.

Det rykker grundlæggende ved, hvordan vi skaber ansvar. Ansvar er ikke længere noget, der er stabilt i form af regler og pligter. Ansvar bliver noget, vi ikke kender på forhånd, men som vi hele tiden må skabe og undersøge.

Vi får ansvar for konstant at finde ud af, hvad ansvar er. Det ændrer også fordelingen af ansvar mellem leder og medarbejder. Organisationen definerer ikke længere klart, hvad der skal til for, at man som medarbejder betragtes som ansvarlig. Man siger ikke længere ”dette er dine pligter, og lever du op til dem, er du ansvarlig”. Man siger i stedet: ”Det er dit personlige ansvar som medarbejder løbende at finde ud af, hvad der skal til for at være organisatorisk ansvarlig”.

Organisationen tager ikke længere ansvar for at definere ansvarlighed, men tager alene ansvar for at give medarbejderen ansvaret for at finde ud af, hvad ansvar er.

Vi får begrebet om den ansvarstagende medarbejder, der ikke simpelt har et ansvar, men aktivt skal opsøge ansvar. Det udmøntes dels i et nyt ansvar for selvudvikling og i et nyt ansvar for at foregribe andre behov

Ansvar for selvudvikling

Først får vi ansvaret for selvudvikling. Det får vi fra midten af 1980'erne med blandt andet begreberne om ’det udviklende arbejde’ og ’livslang læring’. Medarbejderen skal nu iagttage sig selv pædagogisk og lægge planer for sin egen selvudvikling for derigennem at sikre sin egen arbejdspladsrelevans og konstante selvindmeldelse på arbejdspladsen.

Det personlige bliver her også en kompetence. Man kan sige, at den vigtigste kompetence bliver at kunne se og forny sig selv som kompetence. Dette forudsætter, at man er kompetent til at se sin egen inkompetence. Det er vigtig at have indsigt i sine ’svage sider’, og ikke kun ’de stærke’. Tryghed opnår man ikke længere gennem fastansættelse, men gennem selvudvikling. Tryghed gøres til et individuelt ansvar.

Ansvar for foregribelse af behov

Stort set samtidigt får vi det passionerede ansvar. Det kommer med begreberne om ’engagement’, ’ansvarstagende’, ’selvledelse’ og ’initiativ’.

Det er et krav om et lidenskabeligt forhold til arbejdet. Lederen forventer nu, at medarbejderen skaber forventninger til sig selv ved at foregribe, hvad andre har behov for. Man kan kun foregribe andres behov gennem engagement og passion; altså ved at se verden med andres øjne. Disse ’andre’ kan både være lederen, kollegaerne, samarbejdspartnere og borgere. Dette er selvfølgelig også et relationelt ansvar, da det ikke simpelt handler om at se opad i hierarkiet efter formelle forventninger, men om at se rundt i organisationen efter behov, man kan svare på.

Medarbejderen forventes konstant at spørge sig selv om, hvorvidt der er et ansvar et eller andet sted, som bør samles op og løftes.

Vi får nu modstillingen mellem ansvarstagende og ansvarshavende. I begrebet ansvarshavende ligger, at lederen har tildelt medarbejderen et ansvar eksempelvis i form af en opgave. Man er ansvarlig, når man har varetaget det ansvar, man har fået.

I begrebet ansvarstagende ligger derimod en forventning om at medarbejderen selv opsøger ansvar ved at engagere sig i organisationen. Lederens opgave er alene at give plads til, at medarbejderen kan være ansvarstagende.

Iagttaget fra begrebet om den ansvarstagende medarbejder bliver den pligtorienterede ansvarshavende medarbejder en byrde. Ledere bliver irriterede, hvis de hele tiden skal sige, hvad medarbejderen skal gøre. Ansvarstagende medarbejdere bliver ligeledes irriterede på kolleger, der kun er ansvarshavende, for de ender med at komme i vejen for at den ansvarstagende kan gøre sit arbejde.

Efterhånden som begrebet ’den ansvarstagende medarbejder’ bliver den generelle forventning til enhver medarbejder, gør organisationerne sig mere afhængige af den enkeltes personlige ansvar til at opsøge ansvar. Derfor begynder lederne nu for alvor at tvivle på, om medarbejderne faktisk er tilstrækkeligt personligt ansvarstagende. Det personlige ansvar bliver noget, man er nødt til at snakke om. Lederne kan ikke længere forudsætte det. Det er alt for risikabelt.

Denne tvivl har det med at være selv-accelererende, for medarbejderens ansvar til at tage ansvar er ikke synligt. Hvordan kan man se en andens engagement? Hvordan kan man se, at den enkelte medarbejder tænker over, hvad andre har brug for, og hvad fremtiden måske bringer af behov, der allerede nu kan foregribes? Hvordan kan man vide, om medarbejderen er engageret og ansvarstagende? Hvordan kan man vide om medarbejderen i sted hykler til medarbejderudviklingssamtalen, når medarbejderen fortæller om sit grænseløse engagement og begyndende stresssymptomer? Mimer medarbejderen bare lederens forventninger?

Lederen kan iagttage, om en bestemt opgave er gjort eller ej, men lederen kan kun vanskeligt iagttage tilstrækkelige eller utilstrækkelige anstrengelser for at forgribe andres behov.

Vi får en sitrende organisation, hvor alle er usikre på, om de selv og andre har gjort nok for at opsøge ansvar. Det er en organisation, som forventer engagement, men som samtidigt gøder alles usikkerhed på sig selv og hinanden. Positive cirkler af engagement og initiativ risikerer hele tiden at slå om i tilsvarende negative cirkler, hvor man oplever ikke at slå til, ikke at blive anerkendt og følgeligt bliver rådvild i forhold til, hvad man skal stille op.

Fjerde fase: Det potentielle ansvar

Fra omkring 2000 lægges så yderligere et ansvar oveni. Det indfinder sig med, ’narrative ledelse’, ’speeddating’, ’ansvarslege’, ’samskabelse’ og ’fokus på kerneopgaven’.

Medarbejderen har ikke længere kun et ansvar for at melde sig ind gennem selvudvikling og engagement. Det bliver nu også til en bekymring hos organisationerne, hvis medarbejderen melder sig for meget ind.

Hvis man kun griber de selvudviklingsmuligheder, der ligger lige for og tilsvarende kun engagerer sig i den mest oplagte rolle, så overser man jo alternative selvudviklingsmuligheder og alternative behov, der kunne være foregrebet, og det svækker organisationens omstillingsevne og dens udnyttelse af sine potentialer. Ansvaret for selvindmeldelse indebærer nu, at man også trækker sig lidt ud, så man kan få øje på alternative udfordringer og alternative måder at engagere sig på.

Det bliver en organisatorisk risiko, hvis medarbejderen rutiniserer, hvordan hun tager ansvar. Forventningen bliver nu, at man lejlighedsvis melder sig ud for at kunne undersøge nye potentialer for at melde sig ind.

Med idealet om ’samskabelse’ og ’fokus kerneopgaven’, skal medarbejderen ikke kun spille ind. Man skal også holde sig tilbage, så andre kan spille ind, mens man reflekterer over, hvad man så kan bidrage med. Melder man sig for hurtigt ind, forhindrer man medarbejdere med andre professionsblikke at melde ind med det, de har at byde på.

Det bliver uprofessionelt at komme for hurtigt på banen, inden det er afsøgt, hvilke handlemuligheder der byder sig til, hvis man anlægger alternative blikke. Man skal derfor nu som medarbejder ikke kun melde sig ind, men også løbende melde sig ud, så andre kan melde sig ind. Det bliver ansvarligt at vælge ikke at gribe ansvaret, men at lade andre med en anden professionstilgang tage det, og se hvad der så sker.

Man inviteres måske også til speeddating med potentielle kolleger fra en anden ’søjle’. Her kan man opdage mennesker, der både repræsenterer nye ressourcer, nye muligheder og nye behov. Eller man inviteres til at lege med organisationen og dens fremtid for at opdage, at hvad der er et væsentligt ansvarligt bidrag, afhænger af, hvilken fremtid vi ser for organisationen. Organisationen bliver mange i stedet for én, og det potentielle ansvar dermed mere kontingent og flydende.

Vi får er en form for legende selvindmeldelse, hvor man alene og sammen med andre svinger mellem indmeldelse og udmeldelse, og derved konstant undersøger potentielt ansvar. Hvad kan vores ansvar være, hvis fremtiden ser ud på den ene eller anden måde? Og hvis vi anlægger det ene eller det andet blik?

Forskellige former for ansvar lægges som lag på lag på lag. Hvad der adskiller ansvarlighed fra uansvarlig har ændret sig radikalt over tid. Det samme har de teknologier, som vi søger at understøtte og kontrollere ansvarlighed gennem.   

Og det mest afgørende er, at vi har bevæget os fra at have ét begreb om ansvar, til at have mange. Du kan klikke dig igennem faserne i tidslinjen nedenfor. 

Det er ansvarlig at være uansvarlig

”Du kan ikke være ansvarlig uden samtidigt at være uansvarlig”. Sådan skrev den franske filosof Jacques Derrida om forholdet mellem regler og normer på den ene side og det personlige ansvar på den anden side i det, jeg her har kaldt ’formelt ansvar’. Derrida mente, at ansvar i det moderne samfund altid er splittet i to sider, som to sider af den samme mønt, men hvor den ene side modsiger den anden side.

Det formelle ansvar siger: ”Du er ansvarlig, når du adlyder regler og normer”. Det personlige ansvar siger derimod: ”Du er ansvarlig, når du selv tager ansvar for, hvad der er ansvarligt uden at støtte dig til, hvad andre siger. Ansvar er noget, du er alene med. At referere til regler er at lægge det personlige ansvar fra sig”.

Problemet er, siger Derrida, at man kun er ansvarlig, når man både er formelt ansvarlig og personligt ansvarlig på én gang. Men samtidigt udelukker de to sider hinanden. Altså ansvar indebærer erfaringen af uansvarlighed.

Udfordringen i dag er, at vi ikke blot står med et ansvar, der er splittet i formelt ansvar og personligt ansvar. Vi står med en række forskellige versioner af det split, formet af forskellige ansvarsbegreber. Og i de sidste tre begreber for ansvar har vi tilmed en form for ansvar af anden orden, der sætter skabelse af ansvar højere end opfyldelse af et allerede givet ansvar.

Det er i dag blevet uansvarligt at tro, at man ved, hvad der er ansvarligt. Ansvar bliver ansvar for at opsøge og afsøge potentielt ansvar. Ansvar er blevet et uendeligt og uafgrænset spil om ansvar. Det er i dag ikke muligt at lande på den rigtige side af skellet ansvarlig/uansvarlig. Det er kernen i den aktuelle ansvarsforståelses produktivitet.

Udviklingen i begrebet om medarbejderansvar har jeg forsøg at opsamle i overstående tidslinje. Man skal huske, at historien bevæger sig ikke fra et begreb om ansvar til et nyt begreb om ansvar, som erstatter det gamle. Der er snarere tale om en opdæmning af begreber for ansvarlighed, der tilsammen danner et ganske stort reservoir af forskellige begreber, som vi kan knytte an til, når vi spørger: Er jeg ansvarlig? Er hun ansvarlig? Hvor stopper min ansvar? Har jeg ansvar for hendes ansvar? Har jeg overset et ansvar?

Det betyder, at når vi skal svare på spørgsmålene, kommer svarerne til at se forskellige ud, afhængigt af det begreb, spørgsmålet formuleres ved hjælp af. Svarene bliver forskellige afhængigt af, om der svares i det formelle, det faglige, det pædagogiske, det ansvarstagende eller det potentialiserende begreb for ansvar.

Det betyder selvfølgelig også flere konflikter om ansvar, for det pligtorienterede ansvar står eksempelvis i modsætning til det ansvarstagende ansvar, og det faglige ansvar står i modsætning til det potentielle ansvar om samskabelse.

Som medarbejder kan man aldrig være ansvarlig i alle ansvarsbegrebernes blikke på én gang. Og når man appellerer til lederen, kan man ikke være sikker på, om lederen vælger at iagttage én gennem det ene, det andet eller det tredje begreb. Der er dømt ubestemthed og uskelnelighed, hvad angår skellet mellem ansvarlighed og uansvarlighed.

I ’gamle dage’ kunne uenigheder om ansvar trækkes ind i arbejdsretten, og grænsen mellem ansvarlighed og uansvarlighed kunne afgøres i det mindste for en tid. I dag er skellet mellem ansvarlighed og uansvarlighed et konstant og uafgørbart forhandlingsspil.

Spillet finder ikke kun sted mellem leder og medarbejder. Faktisk finder det nok mere sted kollegerne imellem. Det finder også sted mellem medarbejder og borger. Og ikke mindst finder det sted som et indre spil i den enkelte medarbejdere, der oplever sig splittet i forskellige slags ansvar, der aldrig går op.

Der er nok ingen vej tilbage til et simpelt begreb om ansvar. Dertil er den offentlige sektors kompleksitet og dens forandringspres blevet alt for stor. Der er brug for en kollektiv erkendelse af ansvarets eksplosion. Måske er det ikke ansvarligt at have så meget tillid til ansvar?

Jo mere ansvarliggørelse, desto mere uansvarlighed produceres der. Vi bliver nødt til kollektivt at tage ansvar for den enorme produktion af uansvarlighed. Alternativet kender vi alt for godt i form af gensidige bebrejdelser, frustration, skuffelse og stress.