Top banner
Det skal I tænke over, hvis I vil gøre idealet tillid til noget, I bruger i hverdagen

Fem misforståelser om tillid

Begrebet tillid bliver flittigt brugt i offentlige organisationer. Tina Øllgaard Bentzen stiller her skarpt på fem misforståelser, der kan opstå, når et flot ideal skal omsættes til hverdagens praksis.

Af Tina Øllgaard Bentzen 22/08/2016

Det skorter ikke på fine kvalitets-pamfletter, hvor virksomheder hylder tillid som en kerneværdi i organisationen. Gerne akkompagneret af billeder af hænder, der rækker ud efter hinanden eller akrobater, der kaster sig igennem luften - parate til gribe. Det er faktisk vanskeligt at finde nogen, som åbent tør argumentere imod tillid som et centralt element af moderne ledelse. 

Der er da også forskningsmæssigt nogle virkeligt gode argumenter for at arbejde med tillid som ambition. Medarbejdere, som oplever at blive mødt med tillid, er mere engagerede, oplever at de skaber bedre kvalitet i opgaveløsningen og besidder større robusthed i perioder med høje krav. Tillid smører beslutningsprocesser og skaber råderum til, at faglighederne kan slå sig løs. Så langt så godt: Tillid lader til at være godt for organisationens bundlinje, så det er ikke nogen dum ambition at arbejde med. 

Til gengæld vil jeg argumentere for, at der er en række problemer i den måde, man mange steder arbejder med tillidsambitionen på, når den skal oversættes til ledelsespraksis. De flotte billeder og abstrakte beskrivelser af tillid som ideal, fører ofte til uheldige misforståelser, når de lander midt i virkelighedens mudrede udfordringer. Lad os se på fem centrale misforståelser: 

Misforståelse 1: Tillid er altid godt

Når nu tillid fremhæves som så fantastisk værdiskabende, er det måske ikke mærkeligt, at så mange ledere bliver bekymrede, når tilliden ikke sådan lige indfinder sig. Måske kan lederen i nogle tilfælde ligefrem tage sig selv i at have decideret mistillid til en medarbejder! 

Selvom tillid er en glimrende ambition, er det vigtigt at fastslå, at tillid langtfra altid er det rigtige svar. For der hører altid en risiko med, når man udviser tillid til hinanden. Derfor er der god grund til at overveje, hvornår det giver mening at vise tillid, og hvornår man skal være mere mådeholdende med tilliden. I vurderingen af tillidsværdighed, vil der oftest være tre væsentlige overvejelser:

  1. Har medarbejderen reelt kompetencen til at løfte tilliden?
  2. Hvordan ser det ud med intentionen? Er der vilje til at løfte tilliden? 
  3. Sidst men ikke mindst er det også værd at overveje, hvordan det ser ud med ressourcerne til at leve op til tilliden. Selv den dygtigste medarbejder med gode intentioner kan svigte tilliden, hvis arbejdspresset bliver for stort. 

Det betyder ikke, at man kan kalkulere risikoen ud af valget om at vise tillid. Der vil altså være risiko, når man viser tillid. Det centrale er her, at det ikke giver mening at betragte tillid, som noget der skal gives blindt eller ubetinget i det organisatoriske liv.

Vi er nødt til at tale åbent om de mange meningsfulde tillidsvurderinger, der er nødvendige hver eneste dag for at skabe ledelse. Ikke alene er medarbejdere forskellige, men den tillid, de hver især kan leve op til, vil også svinge i forhold til opgaven, dagsformen og det samlede opgavetryk. Tillid bør ubestrideligt være en ambition, men opbygges ikke ved bare at give den blindt, men ved aktivt at vurdere hvor meget tillid, den anden kan bære i den helt konkrete sammenhæng.  Det kræver stadig mod, men det må altså ikke forveksles med tossegodhed. 

Når nu tillid fremhæves som så fantastisk værdiskabende, er det måske ikke mærkeligt, at så mange ledere bliver bekymrede, når tilliden ikke sådan lige indfinder sig. Måske kan lederen i nogle tilfælde ligefrem tage sig selv i at have decideret mistillid til en medarbejder! 

Selvom tillid er en glimrende ambition, er det vigtigt at fastslå, at tillid langtfra altid er det rigtige svar. For der hører altid en risiko med, når man udviser tillid til hinanden. Derfor er der god grund til at overveje, hvornår det giver mening at vise tillid, og hvornår man skal være mere mådeholdende med tilliden. I vurderingen af tillidsværdighed, vil der oftest være tre væsentlige overvejelser:

  1. Har medarbejderen reelt kompetencen til at løfte tilliden?
  2. Hvordan ser det ud med intentionen? Er der vilje til at løfte tilliden? 
  3. Sidst men ikke mindst er det også værd at overveje, hvordan det ser ud med ressourcerne til at leve op til tilliden. Selv den dygtigste medarbejder med gode intentioner kan svigte tilliden, hvis arbejdspresset bliver for stort. 

Det betyder ikke, at man kan kalkulere risikoen ud af valget om at vise tillid. Der vil altså være risiko, når man viser tillid. Det centrale er her, at det ikke giver mening at betragte tillid, som noget der skal gives blindt eller ubetinget i det organisatoriske liv.

Vi er nødt til at tale åbent om de mange meningsfulde tillidsvurderinger, der er nødvendige hver eneste dag for at skabe ledelse. Ikke alene er medarbejdere forskellige, men den tillid, de hver især kan leve op til, vil også svinge i forhold til opgaven, dagsformen og det samlede opgavetryk. Tillid bør ubestrideligt være en ambition, men opbygges ikke ved bare at give den blindt, men ved aktivt at vurdere hvor meget tillid, den anden kan bære i den helt konkrete sammenhæng.  Det kræver stadig mod, men det må altså ikke forveksles med tossegodhed. 

 

Misforståelse 2: Tillid er at blande sig uden om

Drømmen om mere tillid udspringer ikke sjældent af oplevelsen af for stor indblanding fra ledelsens side. Når fagligheden bliver vanskelig at få i spil, fordi der ledes på detaljen, opstår modkravet om mere tillid: Så lad os dog være! Hav tillid til, at vi kan klare det selv! 

Derfor er det måske ikke overraskende, når tillidsbaseret ledelse nogle steder er blevet oversat som det at holde sig væk. Den uheldige følgevirkning af den fortolkning er altså, at tillid betragtes som fravær af ledelse – og omvendt at ledelsesnærvær betragtes som udtryk for mistillid. Ikke alene er der en række åbenlyse risikoelementer i den fortolkning, men den er også forkert. Afstand og distance er ikke opskriften på tillid.

Blandt de ledere, jeg har interviewet i forbindelse med min forskning i tillidsbaseret ledelse, berettes der i stedet om en bevægelse fra at lede på afstand til at gå et skridt tættere på praksis. Det kræver naturligvis udstrakt ”gefühl” at lave en sådan bevægelse respektfuldt.

Det handler især om at gøre sig tilgængelig for medarbejderne og om at kunne opfange, når der er behov for ledelsesstøtte. Som leder bliver udfordringen altså at mestre et ”distanceret nærvær”. Det er den balance, hvor man på den ene side respekterer det råderum medarbejderen er givet i tillid, men som samtidig placerer sig så tæt på begivenhedernes gang, at man er let at få fat i, når der opstår problemer.

Det gør det også muligt at fokusere sit ledelsesnærvær der, hvor der er brug for det. Fra (i princippet) at bruge lige meget tid på alle medarbejdere, handler tillidsbaseret ledelse altså om aktivt at opfange, støtte og reparere, når der viser sig begyndende sprækker i tilliden. Det kræver nærvær – ikke ledelsesmæssigt fravær. 

Drømmen om mere tillid udspringer ikke sjældent af oplevelsen af for stor indblanding fra ledelsens side. Når fagligheden bliver vanskelig at få i spil, fordi der ledes på detaljen, opstår modkravet om mere tillid: Så lad os dog være! Hav tillid til, at vi kan klare det selv! 

Derfor er det måske ikke overraskende, når tillidsbaseret ledelse nogle steder er blevet oversat som det at holde sig væk. Den uheldige følgevirkning af den fortolkning er altså, at tillid betragtes som fravær af ledelse – og omvendt at ledelsesnærvær betragtes som udtryk for mistillid. Ikke alene er der en række åbenlyse risikoelementer i den fortolkning, men den er også forkert. Afstand og distance er ikke opskriften på tillid.

Blandt de ledere, jeg har interviewet i forbindelse med min forskning i tillidsbaseret ledelse, berettes der i stedet om en bevægelse fra at lede på afstand til at gå et skridt tættere på praksis. Det kræver naturligvis udstrakt ”gefühl” at lave en sådan bevægelse respektfuldt.

Det handler især om at gøre sig tilgængelig for medarbejderne og om at kunne opfange, når der er behov for ledelsesstøtte. Som leder bliver udfordringen altså at mestre et ”distanceret nærvær”. Det er den balance, hvor man på den ene side respekterer det råderum medarbejderen er givet i tillid, men som samtidig placerer sig så tæt på begivenhedernes gang, at man er let at få fat i, når der opstår problemer.

Det gør det også muligt at fokusere sit ledelsesnærvær der, hvor der er brug for det. Fra (i princippet) at bruge lige meget tid på alle medarbejdere, handler tillidsbaseret ledelse altså om aktivt at opfange, støtte og reparere, når der viser sig begyndende sprækker i tilliden. Det kræver nærvær – ikke ledelsesmæssigt fravær. 

 

Misforståelse 3: Tilliden er stabil

Jeg vil først og fremmest anerkende, at tillidsbrud selvfølgelig kan svække og i værste fald ødelægge tillid fuldstændigt. Derfor er der også mange, der stejler, når jeg forsøger at normalisere tillidsbrud i det organisatoriske liv. Men sagen er (som skitseret ovenfor), at tillid ikke er en stabil størrelse, som kan doseres én gang for alle.

Den ellers dygtige medarbejder får en ny opgave, som kræver andre kompetencer. Det kalder på en anden opmærksomhed fra lederen, fordi tilliden af gode grunde ikke vil være den samme som på den gammelkendte bane. Eller den højt motiverede medarbejder med alle de bedste intentioner, rammes af sygdom og har dermed ikke de samme kræfter.  Mange af disse forandringer sker løbende og uden, at der nødvendigvis er opmærksomhed på det.  

Og jo større forandringshastigheden i opgaveløsningen er, des mere sandsynligt er det, at der ind i mellem vil opstå sprækker eller brud i tilliden. Det er helt naturligt, og hvis tillidsrelationen ellers er rimelig tyk, behøver det ikke udfordre den generelle tillid i relationen. 

Faktisk er der forskning, som peger på, at tillidsbrud kan styrke tillidsrelationen, hvis de håndteres rigtigt. Det handler især om at gør sig umage med at udforske den andens perspektiv og oplevelse af sagen. Nogle gang ligger oplevelsen af et tillidsbrud kun på den ene side af bordet, og der bliver det vigtigt at gøre sig nysgerrig på den andens behov, ønsker og syn på sagen. Hvis man er dygtig til at reparere tillidsbrud, kan det styrke relationen, fordi den er blevet tryktestet. Ligesom knoglen, der kan blive stærkere i et brud end før – hvis altså den vel og mærke er vokset rigtig sammen!

Jeg vil først og fremmest anerkende, at tillidsbrud selvfølgelig kan svække og i værste fald ødelægge tillid fuldstændigt. Derfor er der også mange, der stejler, når jeg forsøger at normalisere tillidsbrud i det organisatoriske liv. Men sagen er (som skitseret ovenfor), at tillid ikke er en stabil størrelse, som kan doseres én gang for alle.

Den ellers dygtige medarbejder får en ny opgave, som kræver andre kompetencer. Det kalder på en anden opmærksomhed fra lederen, fordi tilliden af gode grunde ikke vil være den samme som på den gammelkendte bane. Eller den højt motiverede medarbejder med alle de bedste intentioner, rammes af sygdom og har dermed ikke de samme kræfter.  Mange af disse forandringer sker løbende og uden, at der nødvendigvis er opmærksomhed på det.  

Og jo større forandringshastigheden i opgaveløsningen er, des mere sandsynligt er det, at der ind i mellem vil opstå sprækker eller brud i tilliden. Det er helt naturligt, og hvis tillidsrelationen ellers er rimelig tyk, behøver det ikke udfordre den generelle tillid i relationen. 

Faktisk er der forskning, som peger på, at tillidsbrud kan styrke tillidsrelationen, hvis de håndteres rigtigt. Det handler især om at gør sig umage med at udforske den andens perspektiv og oplevelse af sagen. Nogle gang ligger oplevelsen af et tillidsbrud kun på den ene side af bordet, og der bliver det vigtigt at gøre sig nysgerrig på den andens behov, ønsker og syn på sagen. Hvis man er dygtig til at reparere tillidsbrud, kan det styrke relationen, fordi den er blevet tryktestet. Ligesom knoglen, der kan blive stærkere i et brud end før – hvis altså den vel og mærke er vokset rigtig sammen!

 

Misforståelse 4: Tillid kan besluttes strategisk

I det organisatoriske liv, hvor hierarkiet og formelle ledelsesstrukturer er baggrunden for en stor del af de beslutninger, der tages, er det særligt vigtigt at være bevidst om, hvordan magt og tillid spiller sammen. Det helt korte svar er, at formel magt ikke virker på tillid. Man kan godt beordre nogen til en bestemt adfærd, men man kan ikke beordre tillid frem i andre. I den forstand er det (uden yderligere sammenligning!) lidt ligesom kærlighed: Man kan invitere og gøde jorden, men invitationen skal gribes og returneres, for at tilliden kan vokse.  

Tillid påvirkes negativt, når lederen primært trækker på sin legitimitetsmagt, tvang- og belønningsmagt. Det at ”flashe” sine stjerner på skulderen er altså ikke noget, der skaber tillid. Til gengæld lader tillid til at næres, når mere personlige magtformer som ekspertmagt, referencemagt og informationsmagt tages i anvendelse. I praksis betyder det, at man som leder skal bruge sin formelle magt med stor ydmyghed. 

På et organisatorisk plan bliver denne pointe vigtig, når man på centralt plan beslutter at lave værdigrundlag med tillid som ”måden vi gør tingene på her hos os”. Især kan der opstå en særlig ubehagelig variation af tillids(mis)forståelse, der hvor man mistænkeliggøres for ikke at vise den tillid, som jo er defineret som pejlemærke i det strategiske arbejde.

Pointen er ikke, at tillid ikke er relevant at beskæftige sig med i værdi- og strategiarbejde, men det kræver en vedvarende ydmyghed og forståelse af, at sådanne beskrivelser kun kan være invitationer til tillid. Derfor mener jeg, at der er brug for at tale tydeligt om tillid som en organisatorisk ambition. Tillid kan ikke beordres som et organisatorisk krav, der ”bare” kan implementeres oppefra og ned. Der er nødt til at være respekt for den gensidighed, tillidsopbygning kræver, hvis tilliden reelt skal spire. 

I det organisatoriske liv, hvor hierarkiet og formelle ledelsesstrukturer er baggrunden for en stor del af de beslutninger, der tages, er det særligt vigtigt at være bevidst om, hvordan magt og tillid spiller sammen. Det helt korte svar er, at formel magt ikke virker på tillid. Man kan godt beordre nogen til en bestemt adfærd, men man kan ikke beordre tillid frem i andre. I den forstand er det (uden yderligere sammenligning!) lidt ligesom kærlighed: Man kan invitere og gøde jorden, men invitationen skal gribes og returneres, for at tilliden kan vokse.  

Tillid påvirkes negativt, når lederen primært trækker på sin legitimitetsmagt, tvang- og belønningsmagt. Det at ”flashe” sine stjerner på skulderen er altså ikke noget, der skaber tillid. Til gengæld lader tillid til at næres, når mere personlige magtformer som ekspertmagt, referencemagt og informationsmagt tages i anvendelse. I praksis betyder det, at man som leder skal bruge sin formelle magt med stor ydmyghed. 

På et organisatorisk plan bliver denne pointe vigtig, når man på centralt plan beslutter at lave værdigrundlag med tillid som ”måden vi gør tingene på her hos os”. Især kan der opstå en særlig ubehagelig variation af tillids(mis)forståelse, der hvor man mistænkeliggøres for ikke at vise den tillid, som jo er defineret som pejlemærke i det strategiske arbejde.

Pointen er ikke, at tillid ikke er relevant at beskæftige sig med i værdi- og strategiarbejde, men det kræver en vedvarende ydmyghed og forståelse af, at sådanne beskrivelser kun kan være invitationer til tillid. Derfor mener jeg, at der er brug for at tale tydeligt om tillid som en organisatorisk ambition. Tillid kan ikke beordres som et organisatorisk krav, der ”bare” kan implementeres oppefra og ned. Der er nødt til at være respekt for den gensidighed, tillidsopbygning kræver, hvis tilliden reelt skal spire. 

 

Misforståelse 5: Tillid er det modsatte af kontrol

Den største misforståelse i arbejdet med organisatorisk tillid er, at kontrol er det modsatte af tillid. ”Tillid er godt, men kontrol er bedre”. Eller måske lyder det at: ”Kontrol er godt, men tillid er billigere”. Mange steder hersker der forsat den forsimplede forståelse, at tilliden kun kan øges ved at fjerne kontrol, og at kontrol pr. definition underminerer tillid. Selvom jeg bestemt mener, der er brug for en hovedoprydning i mængden af kontrol mange steder, er det vigtigt at fastslå, at kontrol og tillid ikke behøver at være modsætninger. Der findes masser af forskning, som viser, at kontrol og tillid fint kan leve side om side og ligefrem understøtte hinanden.

Men det er vel og mærke under de rette betingelser. Det er nemlig ikke svært at finde eksempler på det modsatte: At kontrollen opleves som en mistillidserklæring. Det spændende her er altså, at det faktisk er muligt at skabe et godt samspil imellem tillid og kontrol, hvilket i sig selv er en glædelig nyhed. For det er ikke mange organisationer, hvor kontrollen fuldstændig kan fjernes, uden at voldsomme risici samtidig skal accepteres.

Det interessante spørgsmål er derfor, hvornår tillid og kontrol kan understøtte hinanden? Først og fremmest viser forskningen, at det i høj grad er den kontrolleredes oplevelse af kontrollen, som er afgørende for, hvordan den virker på tilliden. Og det handler først og fremmest om, hvor meningsfuld kontrollen opleves i forhold til hverdagens opgaveløsning. Kontrol, som opleves som understøttende for læring, videndeling eller som bidrager til at reducere risikoen for skæbnesvangre fejl, kan fint gå i spænd med høj tillid.

Hvis den altså også opleves som meningsfuld af dem, der er underlagt kontrollen. Ofte vil det derfor være en god idé at skabe mere dialog om den kontrol, der skal være, og i højere grad at samskabe kontrolformerne sammen med medarbejderne. Det kræver mere inddragelse og tid til dialog at skabe et sådan ejerskab, men tit er det mere motiverende og betyder som oftest, at kontrollen kan tilpasses praksis bedre, så der ikke bruges flere ressourcer på det end højst nødvendigt. 

Den største misforståelse i arbejdet med organisatorisk tillid er, at kontrol er det modsatte af tillid. ”Tillid er godt, men kontrol er bedre”. Eller måske lyder det at: ”Kontrol er godt, men tillid er billigere”. Mange steder hersker der forsat den forsimplede forståelse, at tilliden kun kan øges ved at fjerne kontrol, og at kontrol pr. definition underminerer tillid. Selvom jeg bestemt mener, der er brug for en hovedoprydning i mængden af kontrol mange steder, er det vigtigt at fastslå, at kontrol og tillid ikke behøver at være modsætninger. Der findes masser af forskning, som viser, at kontrol og tillid fint kan leve side om side og ligefrem understøtte hinanden.

Men det er vel og mærke under de rette betingelser. Det er nemlig ikke svært at finde eksempler på det modsatte: At kontrollen opleves som en mistillidserklæring. Det spændende her er altså, at det faktisk er muligt at skabe et godt samspil imellem tillid og kontrol, hvilket i sig selv er en glædelig nyhed. For det er ikke mange organisationer, hvor kontrollen fuldstændig kan fjernes, uden at voldsomme risici samtidig skal accepteres.

Det interessante spørgsmål er derfor, hvornår tillid og kontrol kan understøtte hinanden? Først og fremmest viser forskningen, at det i høj grad er den kontrolleredes oplevelse af kontrollen, som er afgørende for, hvordan den virker på tilliden. Og det handler først og fremmest om, hvor meningsfuld kontrollen opleves i forhold til hverdagens opgaveløsning. Kontrol, som opleves som understøttende for læring, videndeling eller som bidrager til at reducere risikoen for skæbnesvangre fejl, kan fint gå i spænd med høj tillid.

Hvis den altså også opleves som meningsfuld af dem, der er underlagt kontrollen. Ofte vil det derfor være en god idé at skabe mere dialog om den kontrol, der skal være, og i højere grad at samskabe kontrolformerne sammen med medarbejderne. Det kræver mere inddragelse og tid til dialog at skabe et sådan ejerskab, men tit er det mere motiverende og betyder som oftest, at kontrollen kan tilpasses praksis bedre, så der ikke bruges flere ressourcer på det end højst nødvendigt. 

Få tilliden i arbejdstøjet

Når jeg dvæler ved de fem misforståelser er det ikke for at ”pege fingre” eller har manglende forståelse for udfordringerne ved at omsætte ambitionen om tillid til praksis. Tværtimod skal det betragtes som en opfordring til i højere grad at acceptere, at arbejdet med organisatorisk tillid hverken er idyllisk eller enkelt.

Tillidsbaseret ledelse handler ikke om distanceret at uddele tillid blindt, men NETOP om hele tiden at vurdere hvor meget tillid man kan invitere til, netop i denne situation med netop denne medarbejder i netop denne kontekst. Tillidsbaseret ledelse er møgbeskidt i den forstand at tillidsbrud faktisk forventes at opstå, og at en vigtig del af ledelsesopgaven bliver at have føling med og sikre reparation af sprækker i tilliden.  Når tillid bevæger sig fra et flyvsk ideal til en mudret praksis, bliver opgaven ikke ”bare” at fjerne al kontrol, men i samarbejde og dialog med medarbejderne at sikre meningsfuld kontrol, som rent faktisk understøtter den opgave, der skal løses. 

Der er god grund til at forfølge ambitionen om tillid, men jeg mener, vi har brug at italesætte og normalisere de mudrede vilkår, tillidsopbygning i praksis foregår på. For hvis vi taler åbent om det og forbereder ledere på, at tillidsbaseret ledelse i virkelighedens organisatoriske liv langt fra altid matcher de retoriske metaforer og flotte billeder, så er chancen for, at tilliden bliver robust og vokser langt større. 
 

Tina Øllgaard Bentzen
Tina Øllgaard Bentzen

Artiklen er skrevet af Tina Øllgaard Bentzen, der i juni 2016 afsluttede og forsvarede sin ph.d. 'Tillidsbaseret styring og ledelse i offentlige organisationer'. 

I dag er hun chefkonsulent i konsulenthuset Ukon og er tilknyttet projektet "Mere kerneopgave og mindre bureaukrati", som er et projekt i regi af Fremfærd.

Artiklen er udtryk for skribentens egne synspunkter.