Top banner
hænder

Lederen som personaleansvarlig

- Det er svært at måle en god eller dårlig personaleledelse. For hvordan sætter vi pris på den? Pris på personaleomsætning, fravær og ineffektivitet på den ene side, og på den anden side, hvordan måles lederens 'sætten pris på' medarbejderen, spørger Henrik Holt Larsen, professor ved Copenhagen Business School. Han er dog ikke i tvivl om, at lige præcis den offentlige sektor stiller høje krav til sine ledere.

Af Personaleweb 18/08/2006
Danske Regioner,
KL,
KTO

I de (amts)kommunale institutioner går ledelse i mindre grad ud på at styre fysiske produktionsprocesser. Her er det ydelser til borgerne, der er i centrum. Det stiller krav til medarbejderne om at være kompetente, engagerede og indlevelsesfulde. Ledelse bliver derfor i højere grad et spørgsmål om ledelse af de menneskelige ressourcer - og ledelse af værdier.

- Den største del af medarbejderne er beskæftiget med immateriel produktion, hvor der er sammenfald mellem produkt/ydelse og menneskelig adfærd, siger Henrik Holt Larsen og fortsætter:

- Dermed er mennesket blevet en central ressource, og den vigtigste faktor i nutidens ledelse. Selve organisationens effektivitet er afhængig af det. Derfor handler det om at få folk til at fungere bedre - og stressede personer er sjældent effektive og velfungerende. At satse på medarbejderne er derfor ikke blot et ideologisk felttog, men en økonomisk nødvendighed!

Udfordring af lederrollen

Ledelsesbestræbelserne har i mange år gået på at flytte lederansvaret fra faglig ledelse og specialistudøvelse til personaleledelse og tværgående ledelse. Men det er ikke sådan ligetil, understreger Holt Larsen.

Læs også: Stress er blevet mindre tabubelagt

- Det er op ad bakke at beskæftige sig med personaleledelse i den offentlige sektor. Den offentlige sektor er præget af et højt uddannelsesniveau, professionsuddannede, monofaglige miljøer, arbejdsdeling mellem 2 til 3 professioner (f.eks. på sygehuse) og ledere udpeget blandt fagfæller. Det gør det svært for ledere at finde deres rolle. Det kræver nærmest, at de gør vold på sig selv for at kunne lægge specialisttilværelsen bag sig. Og det gør det jo sværere at opprioritere personale- og udviklingsledelsen.

Koordineret decentralisering

Tendensen i ledelses- og organisationsudvikling i disse år er det, Holt Larsen kalder koordineret decentralisering. Der sker en centralisering på det ideologiske/værdimæssige område samtidig med en decentralisering i forhold til konkrete ledelsesbeføjelser.

Det er lederne decentralt, som skal omsætte de centralt formulerede værdier til konkrete handlinger.

- Den værdibaserede ledelse er udtryk for et ønske om at vise, hvad vi står for, hvem vi er, og hvad vi vil. Det betyder, at man skal kende værdierne, være enige i dem og udøve dem som ambassadør i sin daglige ledelse. Det er her, den koordinerede decentralisering kommer ind i billedet. Lederen får nemlig en vigtig rolle som mellemstation for strategiske/værdimæssige processer op og ned i organisationen - og det er jo ikke altid lige let.

Personaleledelse og stress

Den offentlige sektors arbejdsopgaver er ofte knyttet til vigtige begivenheder i et menneskes liv. Selve opgaven lægger derfor et øget pres på medarbejdere og ledere, og kan i sig selv være stressfremkaldende. Personaleledelse kræver derfor en daglig dialog og kontakt med medarbejderne - i øjenhøjde.

Læs også: Supervision - et middel mod stress

- På den måde udspringer god eller dårlig ledelse - stress eller ikke stress - af de samme forhold: Lederens håndtering af arbejdets tilrettelæggelse, kompetenceudvikling, påskyndelse og samarbejdsudvikling. Det er den store lederudfordring og noget, som ofte tager lang tid, slutter Henrik Holt Larsen - uden dog at miste troen på, at det kan blive endnu bedre.

Lederens personaleansvar

  • Job design - Bruge jobbet som handlings parameter
  • At være hovedperson i udvælgelses-processen - Der er penge (og meget andet) på spil
  • Indslusning af nyansatte - Den oversete indføring i organisationskulturen
  • Samtalepartner ved medarbejdersamtaler - Det årlige serviceeftersyn og kig i krystalkuglen
  • Aktiv medspiller i dagligdagen - Give feedback
  • De klemte medarbejdere - Forebygge og evt. gå ind i afhjælpning
  • At gøre medarbejderne fremtidssikre - Funktionel og personlig fleksibilitet
  • Udnytte jobbets iboende læremuligheder - At bruge jobbet som pædagogisk katalysator
  • At være det gode eksempel (bærer af kulturen) - Du kaster en lang skygge
  • Resultatbaseret lønfastsættelse - At kunne fastlægge og legitimere individuelle forskelle
  • Strategisk ledelse i øjenhøjde - At kunne forbinde den overordnede strategi med enhedens vilkår
  • At kunne afskedige medarbejdere - Et spørgsmål om mod, talent, rutine og etik
Om projektet 'Stop stress - skab trivsel i fællesskab'

Artiklen er en del af projektet 'Stop stress - skab trivsel i fællesskab', hvor Personalepolitisk Forum har samlet viden om, erfaringer med og metoder til at opdage, forebygge og håndtere stress.

Læs også aftalerne om trivsel og sundhed for kommuner og regioner.

Kontakt vedrørende projektet 'Stop stress - skab trivsel i fællesskab'

Preben Meier Pedersen, KL, pmp@kl.dk, 3370 3819

Henrik Carlsen, KTO, hc@kto.dk, 3347 0617

Nicolaj Krogh Jensen, Danske Regioner, nkj@regioner.dk, 3529 8327