Reorganisering af ejendomsdriften fra A-Z - få overblik

Med teknisk service menes den daglige vedligeholdelse af kommunens bygninger og installationer og de brugerrelaterede opgaver, der knytter sig hertil. Det er det tekniske servicepersonale, dets ledelse og dets samarbejde med den enkelte institution, som har været undersøgelsens primære fokus. Dermed er der andre opgaveområder under kommunal ejendomsdrift, der ikke er blevet behandlet i dybden. Områder som administration samt organisering af rengøring, grønt vedligehold, affaldshåndtering, udvendigt bygningsvedligehold og byggeri bliver kun behandlet i overbliksmæssig forstand.

Fælles ejendomsdrift er i kommunal sammenhæng en betegnelse for måder at organisere ejendomsdomsdrift på, hvor ejerskab, strategisk styring og praktisk udførelse af ejendomsdriften i forskellig grad overføres fra den enkelte institution og fagforvaltning til centrale enheder i kommunen. Det indebærer dermed en centralisering af ejendomsdriften, hvor bygninger drives på tværs af institutioner og forvaltninger. På det administrative område fører det i mange kommuner til etablering af ejendomscentre, der ejer og driver bygningerne. For organisering af teknisk service fører fælles ejendomsdrift typisk til etablering af forskellige former for teamstruktur og central opgavekoordinering.

Den overordnede opgave en institution eller organisatorisk enhed har for at skabe værdi for borgerne. Teknisk servicepersonale har dermed samme kerneopgave som eksempelvis lærerne på en skole. De bidrager blot til kerneopgaven med en anden faglighed end lærerne og løser nogle andre delopgaver. Det tekniske servicepersonales delopgaver benævner vi som

• Ejendomstekniske opgaver, der handler om bygningers drift og vedligehold
• Understøttende opgaver – praktiske opgaver der støtter op om de aktiviteter, der forgår på en institution. De kan spænde fra fx udvikling af bedre læringsmiljøer i samarbejde med lærere til opstilling af borde og stole til arrangementer.

Teknisk servicepersonale er en aktiv medspiller i løsningen af kerneopgaven, når de udfører tekniske opgaver på en måde, der understøtter den fælles kerneopgave, der løses på en institution, fx børns læring og trivsel på en skole.

Der praktiseres flere variationer af administrative organiseringsformer i de danske kommuner. Det, der udgør en lokal model for ejendomsdrift, er, hvor de enkelte ansvars- opgaveområder (fx strategi/budget) inden for ejendomsdriften er administrativt placeret (fx ikke-teknisk fagforvaltning).

Opgaverne kan enten placeres hos ledelsen på en enkelte institution, i den enkelte fagforvaltning, i en teknisk forvaltning med en specialiseret enhed, eller de kan placeres i et centralt ejendomscenter, typisk under økonomiudvalget og med sektionschefer for de enkelte opgaveområder. Derudover er områderne rengøring og grønt vedligehold i mange tilfælde placeret hos en ekstern leverandør.

Der opereres typisk med tre modeller for ejendomsdrift: Den decentrale model, forvaltermodellen og den centrale model.

Etablering af fælles ejendomsdrift medfører typisk en ny og mere centraliseret organisering af, hvordan teknisk service udføres. Denne operationelle organisering kan udformes på mange måder og har stor betydning både for opgaveløsningens effektivitet og kvalitet og for det tekniske servicepersonales arbejdsforhold.

Det væsentligste parameter for det tekniske servicepersonales arbejdsforhold er, om der er etableret en teamstruktur blandt det tekniske servicepersonale, og hvordan denne praktisk er organiseret. Teamstrukturer kan både fungere under den decentrale model, den centrale model og forvaltermodellen, men den etableres eller udvikles typisk i forbindelse med etablering af et ejendomscenter. Derudover har det betydning, hvor det tekniske servicepersonale møder ind og har base, og hvilke steder de servicerer i løbet af ugen.

Det har betydning, hvordan og hvor ofte de mødes internt i teamet. Det har betydning om de selv koordinerer opgaver med institutionslederen, om et administrativt team fordeler opgaver. I sammenhæng hermed, har det også betydning, om bestilling af opgaver sker i løst strukturerede direkte kommunikationsformer, eller om det foregår gennem et digitalt FM-system med centralt definerede procedurer.

Fælles ejendomsdrift medfører en ændring af ledelsesrummet for både institutionsledere og teknisk servicepersonale. Den største forandring sker for institutionslederne, når budgetter og beslutningskompetencer for vedligehold og teknisk service overflyttes til teamledere, fagforvaltning eller ejendomscenter. Samtidig etableres der typisk også en Service Level Agreement, der yderligere sætter rammer for, hvad budgetter og tekniske servicemedarbejderes arbejdstid kan bruges til. Generelt har der været stor modstand blandt skoleledere, mens fx daginstitutionsledere har været mere parate til at afgive råderet over vedligeholdsbudgetter. Mange tekniske serviceledere har fået frataget deres ledelsesansvar, og generelt skal de med den nye struktur vænne sig til at følge retningslinjer fra en teamleder eller ejendomscentret fremfor fra deres institutionsleder.

Indførsel af fælles ejendomsdrift medfører gode muligheder for at styrke det tekniske servicepersonales ejendomstekniske faglighed. På det administrative niveau så betyder en stor central ejendomsenhed, at der er ressourcer til at igangsætte uddannelsesinitiativer for det tekniske servicepersonale på tværs af kommunen. Det gælder både tilbud om uddannelsen som ejendomsservicetekniker og en lang række faglige kurser om alt fra tekniske systemer til demenssikring. På det operationelle niveau betyder indførsel af teamstruktur bedre mulighed for at finde afløsning ved fravær. Derudover betyder det kollegiale fællesskab i teams, at der sker en faglig sparring og videndeling, som løfter niveauet for alle. Fag-faglighed får generelt et større fokus i takt med, at fagfællesskabet i teamet får større betydning i forhold til det tværfaglige fællesskab på institutionerne.

Fælles ejendomsdrift påvirker det tværfaglige samarbejde mellem teknisk servicepersonale og de andre ikke-tekniske fagligheder, der arbejder på den enkelte institution. Tværfaglighed handler om at have forståelse for de forskellige fagligheder og kulturer, der er på en institution, og at kunne spille ind med egen faglighed i den fælles kerneopgave. Det handler fx om at kunne forstå plejepersonalets behov i forhold til demente på plejecentrene. Det handler om at kunne bidrage til gode læringsmiljøer på skolerne. Og det handler om at vide, hvordan man tackler udadreagerende børn. Udvikling af tværfaglighed kræver tid og samarbejde med det øvrige personale på institutionerne. Tværfaglighed hæmmes dermed også, når det tekniske servicepersonale ikke har tid til at deltage på personalemøder, får flere tekniske opgaver og skal servicere flere institutioner.

Fælles ejendomsdrift påvirker den måde, det tekniske servicepersonale bidrager til kerneopgaven på den enkelte institution på. Det overordnede billede er, at der fra centralt hold bliver skåret væsentligt i den mængde af understøttende opgaver, som det tekniske servicepersonale kan udføre. Ofte bliver der introduceret besparelser sammen med fælles ejendomsdrift, og den enkelte medarbejder får nye og flere tekniske ansvarsområder. Det betyder, at der er mindre tid til at bidrage til opgaver på institutionerne, der ikke handler om bygningsdriften.

Nogle kommuner advokerer for, at teknisk service bliver skarpt afgrænset til bygningsdrift, mens andre definerer opgaven bredere som at understøtte brugernes dagligdag gennem teknisk service. De fleste steder findes en balance, hvor der stadig er plads til understøttende opgaver og samarbejde med personale og brugere.

Fælles ejendomsdrift styrker samlet set det tekniske servicepersonales arbejdsmiljø. Det skyldes primært, at teamorganisering skaber bedre mulighed for afløsning ved fravær og et fagligt fællesskab, der støtter både det fysiske og psykiske arbejdsmiljø. Det er også gunstigt med arbejdsmiljørepræsentanter inden for egen faglighed og et generelt stærkere fokus på arbejdsmiljø i de større ejendomsorganisationer.

Der er dog også mange, der har oplevet et forværret arbejdsmiljø i forbindelse med overgangen til fælles ejendomsdrift. Nogle har ikke kunnet forene sig med ny ledelse, mindre selvbestemmelse, mindre tilknytning til ”deres” institution, teamstruktur og særligt at skulle servicere nye og flere institutioner. Mange udfordringer har dog knyttet sig til selve overgangsfasen, og de fleste har vænnet sig til nye forhold, mens nogle som konsekvens har fratrådt deres stilling.

Overgang fra decentrale til centrale modeller for ejendomsdrift medfører en kulturel og identitetsmæssig forandringsproces for det tekniske servicepersonale. Den praktiske forandring handler om skiftet fra at være ansat på en enkelt institution og have den som ramme for sit arbejdsliv til siden at få en ny og fjernere ledelse i en større organisation, at blive en del af et team og at skulle forholde sig til nye og flere institutioner.

Den forandring medfører et skift i faglig identitet og arbejdskultur, hvor man tidligere var en del af et tværfagligt fællesskab om kerneopgaven på institutionen til i højere grad at blive en del af et ejendomsteknisk fagfællesskab i teamet. Det medfører også ofte, at tilknytningen til det enkelte sted bliver mindre vigtig for det tekniske servicepersonale, mens den ejendomstekniske fagidentitet og teamfællesskabet bliver vigtigere.

Der sker samtidig en professionalisering af den ejendomstekniske faglighed med stigende krav til fx servicering af tekniske installationer. Samlet skaber det en ny medarbejdertype, der er mere fokuseret på den ejendomstekniske fagfaglighed men mindre fokuseret på og ofte også engageret i brugerne og kerneopgaven på den enkelte institution.

Kend jeres økonomi og bygninger fra start:

Data er væsentlige for at udarbejde et økonomisk grundlag for scenarier og beslutninger. Saml de vigtigste data, heriblandt:

• Antal ejendomme, antal kvadratmeter og antal borgere
• Ejendommenes alder, vedligeholdelsestilstand og indeklimatilstand
• Bygningernes anvendelsestyper og deres anvendelsesgrad i tid og i areal
• Driftsudgifter og vedligeholdelsesudgifter
• Energiforbrug af el, vand og varme
• Antal driftsmedarbejdere og det samlede antal årsværk
• Organiseringen af driftspersonale, opgaver og geografi

Tilrettelæg dataindsatsen:

Data kan være svært tilgængelige, hvis de ligger i forskellige systemer, strukturer og kvalitet. Overvej derfor:

• Hvem er ansvarlig koordinator for dataindsatsen?
• Hvor ligger data, og hvilke ressourcer og kompetencer er nødvendige for at indsamle dem?
• Hvor mange ressourcer vil vi bruge på dataindsamling? Fx med prioritering af de mest tilgængelige og de allervigtigste data.
• Hvor skal data opbevares, behandles og analyseres?

Forvent spørgsmål, hvis der opstilles besparelsespotentialer:

Besparelser på et område giver ofte anledning til usikkerhed, spørgsmål og kritik. Afklar derfor så meget som muligt fra starten.

• Er medarbejderne sikret i deres job?
• Ved centralisering: Hvis man ikke ønsker at spare på service, hvem skal så udføre de mange opgaver på institutionerne ift. borgerne og medarbejderne?
• Ved centralisering: Har man indregnet nok udgifter til den nye ledelse og koordination?
• Hvis driftspersonalet skal servicere flere bygninger, er der så indregnet tidsforbrug nok til transport og afsat midler nok til indkøb af materiel, værktøj og køretøjer?
• Har man taget højde for timing af besparelsen ift. forandringsprocessens forløb og ift. størrelsen på kommunen?
• Hvordan sikres det, at den nye organisering kommer godt fra start? Tilfør evt. målrettede midler til opstart.

Formålet bør være politisk holdbart:

Ideen til ny organisering af ejendomsområdet kan komme forskellige steder fra, men beslutningen og ansvaret ligger hos den politiske ledelse. Det politiske beslutningsoplæg skal give forvaltningen mandat til forandringsprocessen. Derfor er det vigtigt, at sagsfremstillingen har en tydelig baggrund, indstilling og argumentation.

• Hvad er baggrunden for beslutningsoplægget?
• Hvad er formålet med reorganiseringen?
• Hvordan bidrager forandringen til at opnå formålet?
• Hvilke alternative veje er der til at opnå formålet?
• Hvilke fordele og ulemper kan der være ved forandringen?
• Hvad er konsekvenserne for driftspersonalets bidrag til de kommunale kerneopgaver og for deres samspil med andre fagligheder og med borgerne?
• Hvad er prioriteringerne mht. budgetansvar og graden af centralisering af økonomien?
• Er viljen stor nok til de forandringer, der er på tegnebrættet? Hos politikere, ledere, medarbejdere og borgere.

Sigt efter organisatorisk ejerskab:

Formålet med reorganiseringen bør være inspirerende og overbevisende for den kommunale organisation. Det skal være til at forstå, hvorfor forandringen finder sted, og hvad værdien og formålet er.

• Hvordan opnås ejerskab og forankring af formålet og forandringen hos nøglepersoner?
• Hvornår og hvordan inddrages nøglepersonerne i processen?
• Hvornår og hvordan skal input fra medarbejdere, borgere og politikere indgå i forandringsprocessen?

Saml inspiration, faglitteratur og erfaring:

Inspiration kan bidrage til, at der tages højde for muligheder og udfordringer. Faglitteratur og erfaringer kan give begrundelser og gøre drøftelser mere saglige og velfunderede.

Hent viden ‘udefra’:

• Hvilke rapporter, notater og andre kilder kan bruges?
• Hvordan kan der hentes erfaringer fra lignende kommuner? Tag kontakt, brug kommunale netværk, mv.
• Hvad kendetegner kommunens ejendomsområde? Korrigér for forskelle i politik, geografi, økonomi, indbyggertal, antal kvadratmeter mv., når I sammenligner med andre kommuner
• Er der brug for at rekruttere medarbejdere med relevante erfaringer og kompetencer, eller for eksterne konsulenter?

Hent viden ‘indefra’

• Er der områder i kommunen, der allerede har elementer af det, der er på tegnebrættet? Oversæt og lær af erfaringerne.
• Er der nøglepersoner i kommunen, som kan bidrage med relevante perspektiver og erfaringer?

Lav en plan for arbejdet med kommunikation:

Planlægningen kan fx organiseres i en arbejdsgruppe eller et ad-hoc udvalg knyttet til et MED-udvalg.

Medlemmerne bør repræsentere og have viden om interessenterne i forandringen. Start med at svare på:

• Hvem er de vigtigste grupper? Fx de mest indflydelsesrige og interesserede/berørte.
• Hvilke temaer fylder for dem? Svar vha. erfaring, empati og dialog.
• Hvad er det rette kommunikationsniveau ift. hver gruppe og deres temaer? Fx orientering, præsentation, drøftelse eller samskabelse.
• Hvordan vil I følge op på og støtte op ift. hver gruppe?
• Hvornår skal fokus skifte fra gruppe til gruppe? Fx fra politikere og forvaltning, til institutionerne, til driftspersonalet og til borgerne.

Kommunikér tydeligt:

Det er vigtigt at være klar og præcis i kommunikationen, særlig første gang en større forandring kommunikeres. Fortæl grundigt:

• Hvad der ligger fast. Fx formål (gevinster for borgerne mv.), rammer (strategi, økonomi, tid mv.) og retning (hvorfra og hvorhen).
• Hvad der er åbent for indflydelse og hvor længe, samt hvordan man kan bidrage med forslag.
• Hvad der forventes i processen af ledere, tillidsvalgte, medarbejdere mv.
• Hvad forandringen kan betyde for medarbejderne, og hvordan henvendelser vil blive håndteret.

Ræk ud – både formelt og uformelt:

Involvering og tæt dialog med berørte og indflydelsesrige parter er vigtigt. Start tidligt i de formelle fora og udvalg. Fx:

• MED-udvalg (på rette niveau)
• Arbejdsmiljøorganisationen

Tag løbende snakke med berørte medarbejdere, institutionsledere mv., både individuelt, i grupper, i eventuelle netværk. Spørg fx:

• Hvad fylder hos dig og dine kollegaer?’
• ’Jeg vil gerne lige høre, hvad du tænker om...?’

Drosl ned, når behovet er aftaget:

Der bør involveres med det samme (og evt. også før) reorganiseringen er besluttet, og når der sker en vigtig udvikling igennem hele processen. Først når I fornemmer, at de involverede parter føler forståelse og ejerskab for forandringen, kan I overveje at skrue ned for involveringen.

• Hvad kan indikere, at niveauet af kommunikation kan sænkes? Fx når dem, I taler med, ønsker færre eller kortere møder eller blot at blive orienteret frem for inddraget.

Tag hånd om bekymringerne:

• Modvirk bekymringer og mytedannelse ved at kommunikere det vigtigste igen og igen.
• Anerkend det positive, der driver bekymringerne - affej ikke.
• Spørg, hvad man ønsker at bevare og opnå ift. ejendomsdrift. Efterlys konkrete forslag, der helt eller delvist rummer ønskerne.
• Afvis kun ønsker og forslag, når det kan begrundes tydeligt.

Tal med alle, gerne individuelt:

Erfaringsmæssigt er institutionsledere særlig vigtige at inddrage, fordi de er ’brugere’ af bygningerne med ansvar for det, der foregår i bygningerne. De har derfor stor interesse i, hvad ændringerne betyder for deres rammer. Overvej:

• Hvornår og hvordan inddrager I institutionslederne bedst muligt? Der er erfaring for, at individuelle fysiske møder på den enkelte institution er godt givet ud.

Inddragelsen har generel værdi:

• Der kan komme læring ud af samtalerne, som er værdifulde, uanset om reorganiseringen bliver endeligt vedtaget eller ej.
• Den økonomiske analyse suppleres med lokale praksisnære erfaringer og perspektiver.
• Institutionsledelsen bliver klogere på bygningsvedligehold mv.

Vær opmærksom på skoleledelsen:

• Hvis ledelsen af driftspersonalet centraliseres, viser erfaringerne, at lederne på skoleområdet (ca. 40% af kvadratmeterne i kommunerne) kan have markante holdninger til afgivelse af ledelsesrum og ‘selvstændighed’

Tal med alle, gerne individuelt:

Driftspersonalet er vigtige at inddrage, fordi de kommer til at opleve forandringen ’på egen krop’. Det kan være i form af ændrede opgaver og rutiner eller af nye ledere og kollegaer. Overvej derfor at ringe eller tage individuelle fysiske møder for at få den bedste dialog om forandringen.

• Hvornår og hvordan inddrager I driftspersonalet bedst muligt?

Start med de tillidsvalgte:

Ledelsen bør som det første henvende sig til de tillidsvalgte på arbejdspladsen, og arbejdspladsens MED-organisation bør inddrages i processen så tidligt som muligt. Det er vigtigt at inddrage de tillidsvalgte i spørgsmål som fx:

• Hvilke bekymringer har driftspersonalet?
• Hvad vil driftspersonalet hhv. orienteres om og involveres i?
• Hvornår og hvordan skal der være kommunikation?
• Hvad skal der til for, at driftspersonalet er trygge og bliver hørt?

Invitér til forslag:

Driftspersonalet bør inviteres til at komme med vurderinger og forslag. Spørg fx:

• Hvad er godt og mindre godt?
• Hvad kan der gøres for at undgå uønskede konsekvenser (fx afskedigelser)?
• Hvordan når vi i mål med det, som politikerne kræver?
• Hvad skal der til for at opnå det serviceniveau og kvalitetsniveau i ejendomsdriften, som ønskes i kommunen? Se fx de kompetencer, der knytter sig til ejendomsserviceteknikeruddannelsen.

Saml trådene:

Det er vigtigt at tage det hele i betragtning: Både den økonomiske analyse, formålet og viden fra andre steder samt ikke mindst input fra involveringen.

• Hvilke løsninger og alternativer er der?
• Hvad er deres forudsætninger, fordele og ulemper?
• Er der nok vilje til at gennemføre forandringerne? Politisk, ledelsesmæssigt, organisatorisk, hos borgerne mv.

Færdiggør den ny organisering:

Det er nu på tide at modellere færdigt, både på det administrative og på det operationelle niveau af den ny organisering:

• Hvilken administrativ organisering skal vi have på ejendomsområdet? Fx organisering af ejerskab over ejendommene og af ledelse og styring mellem de forskellige forvaltninger/enheder i kommunen.
• Hvordan skal vi organisere den praktiske udførelse på ejendomsområdet? Fx driftspersonalets samarbejde, indmøde- og arbejdssteder, møder med institutionerne og koordinering af opgaver.

Konkretisér ændringerne og kommunikationen:

Det er vigtigt, at reorganiseringen er detaljeret og realistisk planlagt. Det gælder både de konkrete ændringer og kommunikationen før, under og efter. Start med den lavpraktiske planlægning af ændringerne:

• Hvordan er idriftsættelsen organiseret?
• Hvordan er ansvar og opgaver fordelt?
• Hvilke ændringer skal der konkret ske – hvor og hvornår?
• Hvad betyder ændringerne for medarbejderne, helt konkret og hvornår?

Planlæg dernæst kommunikation, støtte & opfølgning ift. ændringerne:

• Hvor kan man henvende sig med spørgsmål?
• Hvilke muligheder er der for kompetenceudvikling ift. det nye?
• Hvordan anerkendes adfærd, fremskridt og resultater?
• Hvordan undgås uønsket adfærd fremadrettet?

Orientér om ændringerne og planerne:

Kort efter beslutningen om den ny organisering bør topledelsen orientere berørte medarbejdere og institutioner samt invitere til eventuelle input. Vær tydelig med:

• Hvad ligger fast?
• Hvad er evt. stadig åbent for indflydelse, og hvor længe?
• Hvad forventes der af ledelse, tillidsvalgte, medarbejdere mv

Vær meget opsøgende i den første tid:

Erfaringer viser, at man bør være meget opsøgende det første års tid efter en reorganisering. Hyppig kontakt er med til at give alle fokus, koordination og forventningsafstemning.

Sørg for, at der kan tages beslutninger på baggrund af opfølgningen

Det er vigtigt, at der som led i opfølgningen kan ses på tværs af områder og laves de ændringer, der måtte være nødvendige, for at målene og planerne ’på papiret’ bliver til virkelighed. Det kan bidrage til, at eventuelle frustrationer mindskes. Overvej derfor:

• Hvem bør igangsætte og eje opfølgningen? Fx topledelsen.

Systematisér opfølgningen og tilpasningen:

• Få godt styr på opfølgningen og på den efterfølgende analyse- og beslutningsproces. Start med at svare på:
• Hvad skal frekvensen for opfølgning være? Fx efter 6 måneder, efter 12 måneder og herefter årligt.
• Fra hvilke niveauer og grupper skal der indsamles data? Fx fra alle niveauer på leder- og medarbejdersiden og fra borgerne.
• Hvilke metoder skal der til? Fx spørgeskema, enkelte interviews og møder.
• Hvem analyserer på opfølgningens data?
• Hvem drøfter og tager stilling til det fremkomne, og hvornår?