Kommunens trivselsmåling er gennemført centralt, og målingsresultater er sendt ud til de lokale arbejdspladser. Med andre ord er forberedelse og selve kortlægningen blevet foretaget centralt, mens opfølgningsprocesser på trivselsmålinger er forankret lokalt i arbejdsmiljøgrupperne.

Man ønskede fra Vordingborgs direktion og HR-afdeling at støtte op om arbejdet med opfølgningsprocesser (fortolkning, prioritering og handling) hos arbejdsmiljøgrupperne, da der var en erkendelse af, at:

• arbejdet ofte blev lavet i arbejdsmiljøgrupperne uden egentlig inddragelse af medarbejderne i øvrigt
• arbejdspladserne havde svært ved at tolke resultaterne fra målingerne
• arbejdspladserne enten opstillede alt for mange eller ingen initiativer i handleplanerne

Man ønskede også et større fokus fra arbejdsmiljøgrupperne på ledelse og styring af de lokale processer.

Indsats

Arbejdsmiljøgrupper fra sytten arbejdspladser valgte at deltage i indsatsen, som bestod af opstartsmøde, workshop og opfølgende møde. Udgangspunktet var arbejdspladsernes målingsresultater og gruppernes arbejde med at omsætte disse til konkrete handlinger.

Indsatsen blev tilrettelagt og afholdt i et samarbejde mellem HR-afdelingen og en ekstern konsulent.

På opstartsmødet dannede HR-afdelingen og den eksterne konsulent sig et billede af, hvor i processen de forskellige arbejdsmiljøgrupper var. Det viste sig, at nogle grupper fortsat var i opstarten, mens andre grupper var i fuld gang med at gennemføre handlinger. På denne baggrund blev workshoppen planlagt nærmere.

På workshoppen blev der undervist i forskellige metoder til, hvordan man laver opfølgningsprocesser med fokus på:

• hvordan forstår og tolker man resultatrapporterne
• udvælgelse og prioritering af temaer
• målsætninger og niveauer for handling

Der blev i fællesskab arbejdet med konkrete metoder:

• speeddate på nye ideer fra andre, hvor man kort og hurtigt får andres perspektiver på egne udfordringer ved at gå fra person til person i et givent tidsinterval.
• omvendt brainstorm, hvor spørgsmålet gik på ”hvad skal vi gøre for at holde fast på problemet” for derefter at vende det om og få nye vinkler på tilgangen.
• IGLO-modellen (en model til at afklare, på hvilket niveau en given udfordring skal adresseres: Individ, Gruppe, Ledelse og Organisation)
• SMARTE-mål (en metode til at opstille mål, der er: Specifikke, Målbare, Attraktive, Realistiske, Tidsbestemte, Evaluérbare)

At arbejdsmiljøgrupperne kom fra arbejdspladser med forskellige fagområder betød, at helt nye perspektiver kom i spil. At de var på forskellige stadier i deres arbejde med målingsresultaterne gav anledning til mange refleksioner både bagud og fremadrettet.

Resultater og effekter

Arbejdsmiljøgrupperne har blandt andet fået fokus på i opstarten at udarbejde en plan til næste gang, de skal gennemføre og følge op på trivselsmålinger. Herunder mere tilstrækkelig information inden målingen sendes ud og på forhånd at have udvalgt metoder.

HR-afdelingen har besluttet at lave ledernetværk, hvor temaet blandt andet er arbejdet med trivsel. HR-afdelingen overvejer at lave åbent-hus arrangementer med fokus på hjælp til at tolke målingsresultaterne.

Tips og gode råd

• Det skal være obligatorisk for alle arbejdsmiljøgrupper at deltage.
• Det er vigtigt, at både leder- og arbejdsmiljørepræsentant deltager samtidig.
• Hold workshops og giv anden støtte til lokale processer som et fast element i arbejdet med trivselsmålinger.
• Vær opmærksom på at formidle formål og plan for arbejdet med trivselsmålinger, inden spørgeskema udsendes.
• Hjælp arbejdspladserne med, hvad gode løsninger undersøgelser og erfaringer fra andre arbejdspladser viser. Det er ikke nok kun at kende til metoder til trivselsarbejdet, man skal også vide noget om indhold i form af løsninger og handlinger.
• Overvej muligheden for at tilknytte en facilitator, som kan hjælpe med den videre proces.
• Læg mere vægt på processen efter målingen end selve målingen.

Denne artikel er en del af et tema om at skabe en god trivselsproces.