Mange ledere er i tvivl om, hvad de skal gøre for at forbedre det psykiske arbejdsmiljø. Skal de sende medarbejderne på teambuilding eller forebyggende stresskurser? Skal de indgå i en frugtordning eller købe en ny kaffemaskine?

Alt det kan være meget godt. Men det er ikke det vigtigste, fastslår Ole H. Sørensen, som er medforfatter til bogen ”Ledelse af kerneopgaven”, der netop er udkommet.

- For mig at se er det mest potente at kigge direkte på arbejdssituationerne. Hvad er det, vi er her for? Hvordan bidrager vi med hver vores faglighed? Og hvordan koordinerer vi vores bidrag, så vi gør det mest muligt effektivt?, siger han.

Kerneopgave skaber mening

Bogen har været undervejs et par år og er skrevet i samarbejde med arbejdsmiljøkonsulent Eva Thoft, professor Peter Hasle, psykolog Hans Hvenegaard og erhvervs-ph.d. Maja Sasser.

Bogen ser psykisk arbejdsmiljø i et nyt perspektiv. I stedet for at se trivsel som en forudsætning for at kunne udføre kerneopgaven, er det i lige så høj grad kerneopgaven og organiseringen af arbejdet, der skaber en sundt arbejdsmiljø.

Arbejdsmiljø kan med andre ord ikke forstås løsrevet fra den måde, vi organiserer og leder arbejdet på

- Skal vi forbedre samarbejdet, er kerneopgaven et godt oplagt sted at starte, for det er jo netop kerneopgaven, vi samarbejder om. Nogle gange fungerer samarbejdet netop ikke, fordi det er uklart, hvad det er, vi synes vi skal lave og i hvilken kvalitet, siger Ole H. Sørensen, der i dag er konsulent i SPARK (Samarbejde om Psykiske ARbejdsmiljø i Kommunerne) samt tilknyttet Aalborg Universitet som lektor.

Alternativ til New Public Management

Dermed bliver kerneopgavebegrebet et vigtigt alternativ til New Public Management, fordi det inddrager motivation og mening – faktorer, der i høj grad skaber jobtilfredshed og trivsel, pointerer Ole H. Sørensen.

- New Public Management kom med et vigtigt bidrag i form af begrebet retfærdig fordeling af ydelser, men det ensidige fokus på resultatmål skævvrider indsatsen, fordi man begynder at producere det, man måles på og ikke på det, som måske er allervigtigst, hvis man kigger hinanden i øjnene, siger han.

For Peter Hasle, professor ved Aalborg Universitet og medforfatter til bogen, er styrken ved kerneopgaven, at den opbygger fagprofessionelles tillid og identitet fremfor at nedbryde den.

- New Public Management er langt hen af vejen et angreb på de fagprofessionelle, fordi det voksende krav om dokumentation er udtryk for mistillid til, at medarbejderne kan lave arbejdet ordentligt. Med kerneopgaven skabes et fælles grundlag at diskutere ud fra. Ikke et grundlag, hvor vi diskuterer ud fra budgetrammer, skemaer, love og regler men ud fra borgerens behov, og hvordan vi bedst løser opgaven inden for de ressourcer, der er til rådighed.

Denne større grad af fleksibilitet, skaber trivsel, mener han.

- Trivsel opstår, når man som fagprofessionel udfører arbejdet på en måde, der lever op til de normer, man selv tænker skal til for at udføre et godt stykke arbejde. Kerneopgaven fjerner ikke de dilemmaer omkring ressourcer, som den offentlige sektor står med, men vi får et bredere og mere fælles grundlag at diskutere dem på, siger Peter Hasle.

Ikke-selvvalgt kollektiv

Bogen ser nærmere på, hvordan man helt konkret arbejder med kerneopgaven, så den skaber genklang hos medarbejderne.

Her er man nødt til at tage udgangspunkt i medarbejdernes egen oplevede virkelighed, fastslår Ole H. Sørensen og giver som eksempel et døgntilbud.

- Her formulerede de ansatte og ledelsen kerneopgaven som ”at skabe den bedst mulige hverdag for beboerne i et ikke-selvvalgt kollektiv med myndighedskrav”.

- Den sidste del af formuleringen viser, at man er opmærksom på, at der er nogle rammer for kerneopgavens udførelser, og at opgaverne dermed bliver anderledes. Det gør medarbejderne mere skarpe på, at man nogle gange må prioritere anderledes, siger Ole H. Sørensen.

På døgntilbuddet arbejder personalet normalt efter ”rød, gul, grøn-prioriteringer”. Hvis der er meget travlt, skal man ikke give et bad. Men nogle gange kan det være nødvendigt at give et bad.

- Hvis Poul, der er autist, f.eks. ikke får det bad, falder hverdagen fra hinanden for ham. Nu er det et ikke-selvvalgt kollektiv, så hvis verden falder sammen for ham, går det galt inde til middagen og andre bliver angste, siger Ole H. Sørensen.

Hvis beboerne bliver angste, smitter det af på personalet. På den måde er personalets trivsel direkte koblet op på udførelsen af kerneopgaven.  

Fra ekspert til coach

Arbejdet med kerneopgaven har også betydning på en anden måde: På personalets selvopfattelse. Her kan der ske et identitetsskift for medarbejderne, forklarer Ole H. Sørensen og nævner en gruppe medarbejdere fra en tandklinik som eksempel. En gruppe han netop har arbejdet med omkring formulering af kerneopgaven.

Normalt vil man gå ud fra, at tandlæger og tandplejeres primære opgave er at rense tænder, fylde huller og tage røntgenbilleder, men personalet blev enige om, at deres kerneopgave er at lære og støtte de unge i at få en god mundhygiejne – altså en mere forebyggende indsats.

- Det betyder, at de går fra at være tandeksperter til en mere coachende rolle. Det skaber dilemmaer. For der er stor identitetsmæssig og statusmæssig forskel på at se sig selv som ekspert eller coach, siger han.

Skiftet betyder samtidig, at tandlæger, tandplejere og klinikassistenter får en mere ligeværdig rolle, fordi der opstår en fælles alliance om løsningen.

- Ikke sådan at faggrupperne kan det samme, men man kan se, hvordan de alle bidrager til kerneopgaven, siger Ole H. Sørensen.

Det bliver aldrig godt nok

Kerneopgaveperspektivet har dog også en potentiel bagside: Det grænseløse arbejde og følelsen af, at man som medarbejder ikke har gjort arbejdet godt nok.

Det skyldes, at fokus flyttes fra leverede ydelse til den langsigtede værdi for borgerne. Hvor opgaven tidligere hed undervisning eller rengøring i x-antal minutter hedder den måske nu læring, trivsel eller selvhjulpne borgere.

Det er en udfordring i forhold til at måle effekten. Men det er også en udfordring i forhold til medarbejdernes trivsel.

- Folk kan drive sig selv derud, hvor det ikke er sundt, fordi de synes, at arbejdet skal udføres på trods. Her er det vigtigt at finde ud af, hvad det er for en kamp, man kæmper. Den interne kamp om ressourcer løfter ikke ret meget. Så er det bedre at tage snakken om: Hvordan gør vi arbejdet bedst muligt med de ressourcer vi har? siger Ole H. Sørensen, der har forsket i psykisk arbejdsmiljø i 13 år.

Her kan det være nødvendigt for ledelsen at have en beskyttende rolle over for ”den overbelastning, der kommer af medarbejdernes eget engagement,” som bogen skriver.

Oppefra eller nedefra?

Men tilbage til spørgsmålet: Hvordan kommer man i gang?

Ifølge Ole H. Sørensen kan man gøre ét af to dele: Starte oppefra med de normative ønsker og politiske krav eller starte nedefra med udgangspunkt i de arbejdsopgaver, medarbejderne allerede udfører.

Det vigtigste er ikke, om man gør det ene eller det andet. Det vigtigste er, at medarbejderne oplever overensstemmelse mellem det, vi skal, og det vi gør.

- Der er meget, der tyder på, at hvis du som leder gerne vil have en top-down proces, hvor kommunens eller institutionens nedskrevne kerneopgave bliver rullet ud, så gælder det om at køre en proces, hvor man tager udgangspunkt i den nedskrevne tekst og så spørger medarbejderne: Hvordan bidrager I til det?

Men hvis man gerne vil gøre kerneopgaven til sin egen og få folk til at reflektere over, hvad kerneopgaven er, og hvorfor det er vigtigt, det de gør, så er erfaringen, at det er bedre at starte med de konkrete arbejdsopgaver, siger Ole H. Sørensen.

Han henviser til processen i et døgntilbud, hvor udgangspunktet var: Hvilke opgaver laver vi nu?

- Bare ved at kigge på de arbejdsopgaver, der blev lavet inden morgenmaden af morgenholdet, kunne vi begyndte at se kerneopgaven. Personalet var meget begejstret for at starte nedefra og op, fordi det knytter an til deres faglighed. På den måde bliver kerneopgaven vedkommende og nærværende, siger Ole H. Sørensen.