MED-systemet opererer både på et lokalt og løsningsorienteret niveau og på et politisk og strategisk niveau. Det betyder, at MED ikke er et enhedssystem med identiske samarbejdsmuligheder på alle niveauer.

Det fortæller Nana Wesley Hansen, der er adjunkt på Sociologisk Institut ved Københavns Universitet. Hun har skrevet ph.d. om samarbejdet i MED og opfatter det som problematisk for samarbejdet, hvis ikke niveauernes kompetencer og forskelle kommer frem i lyset. For hende er et af de væsentligste punkter, at vi skal forstå, hvad de forskellige niveauer i MED kan og udnytte dem.

Forskellige vilkår for samarbejdet

MED er organiseret forskelligt fra kommune til kommune alt efter antallet af ledelsesniveauer, men ofte i to eller tre niveauer, med lokale udvalg, fagudvalg og et centralt hoved-MED.

- I de lokale udvalg trækker ledere og medarbejderrepræsentanter på deres erfaringer direkte med kerneopgaven og arbejder med løsninger af konkrete problemer, siger Nana Wesley Hansen.
Det kendetegner også de lokale udvalg, at beslutningerne i dette regi har overskuelige konsekvenser for en konkret gruppe af medarbejdere nemlig kollegaerne.

I udvalgene på på forvaltningsniveau eller det centrale kommunale ledelsesniveau har samarbejdet derimod mere karakter af at være et repræsentativt politisk system, forklarer Nana Wesley Hansen. Her mødes parter med meget forskellige erfaringer fra deres hverdag.

Udvalgenes beslutninger har vidtrækkende og mere uoverskuelige konsekvenser for medarbejdere og ledere bredt i kommunen. Derfor er der markante forskelle på vilkårene for udvalgenes samarbejde.

De lokale og erfaringsære logikker

De lokale MED-udvalg, der findes på den lokale arbejdsplads fx skolen eller det socialpsykiatriske center, arbejder erfaringsnært. Når medlemmer af udvalgene diskuterer, henviser de til problemer fra dagligdagen, og de bruger argumenter fra den dagligdag, alle i udvalget kender. At de indgår i en dagligdag sammen, gør udvalgene mere løsningssorienterede, forklarer Nana Wesley Hansen:

- De lokale udvalg er løsningsorienterede på den måde, at de har en klar målsætning, fx: ’vi skal producere noget god undervisning’, ikke fordi de er bange for at være uenige, men fordi de har en opgave, der skal løses.

De lokale MED-udvalg har også mere uformelt samarbejde.

- På det niveau er det nemmere at tænke og få nye ideer sammen i de lokale MED eller at indgå konstruktive samarbejder for at løse nogle af de problemer, de kommunale forandringer bringer med sig, som f.eks. effektivisering, besparelser, arbejdstidsprojekter eller reducering af sygefravær, fortæller Nana Wesley Hansen.

LÆS OGSÅ: Lokal MED-aftale er en slags prototype

Samarbejdet i hoved- og fag-MED

Anderledes er samarbejdet på centralt- og sektorniveau, nogle steder kaldet hoved-MED og fag-MED.
På det centrale-niveau er det andre emner, man samarbejder om. Her er man tættere på de politiske, økonomiske og strategiske beslutninger, som bliver truffet på de øverste ledelsesniveauer i kommunen, og det ændrer samarbejdet.

- Beslutningerne i hoved-MED er ofte vidtrækkende og de repræsentative roller, medarbejderne har på det niveau, er mere komplekse. Men har simpelthen større risiko for at træde forkert eller at gøre nogen sure, forklarer Nana Wesley Hansen.

- Det er en type samarbejde, som er enormt svær, vurderer hun.

Hvis en medarbejderrepræsentant tør sige ’god’ eller 'okay' til en ide om fx effektivisering, legitimerer medarbejderrepræsentanten automatisk beslutningen, og det kan blive en kattepine, hvis baglandet ikke er i orden, eller at beslutningen viser sig at have konsekvenser, man ikke forudså til at starte med .

- Derfor er der en udfordring i forhold til at holde koblingen mellem det decentrale niveau, man repræsenterer, og at kunne indgå i et konstruktivt samarbejde med ledelsen. Den type samarbejde er altså bare virkelig svært, forklarer Nana Wesley Hansen.

LÆS OGSÅ: Tillid mellem medarbejdere og ledere skaber gode løsninger

Samarbejdet kræver modige indsatser

For at indgå i et konstruktivt samarbejde må medarbejderne lære at være modige medarbejderrepræsentanter, og så skal lederne anerkender deres modige indsats. Sådan lyder rådene fra Nana Wesley Hansen.

- Man bliver nødt til at forstå, at i mange tilfælde har ledelsen på forhånd truffet en beslutning. Hvis man vil have indflydelse på den beslutning, så kan det være en god ide at gå noget ad vejen sammen med ledelsen og kvalificere beslutningen, i stedet for bare at sige ’at det er vi utilfredse med’, forklarer hun og fortsætter:

- Det er en kæmpe udfordring, men jeg tror altså, at medarbejderrepræsentanterne skal lære at være modige, og det synes jeg også, at jeg har set eksempler på i det kvalitative studie, jeg har lavet. Medarbejderne skal huske på, at det, de får igen, er at påvirke substansen af beslutningen i implementeringen.

Nana Wesley Hansen vil gerne have, at både medarbejderrepræsentanter og ledere forstår deres indbyrdes forhold bedre, og at ledelsen erkender, at de i højere grad slipper for at være modige.

- Det er ledelsen, der formelt træffer beslutninger, så når de beder medarbejderrepræsentanterne om at gå med i en beslutning, så er det altså medarbejderne, der er de modige og går det ekstra skridt for at samarbejde, forklarer hun.

Men det betyder ikke, at lederne er nogle tøsedrenge.

- Ledernes mod ligger i, at de tør inddrage medarbejderrepræsentanterne tidligt i beslutningsprocesser og er åbne omkring de komplicerede målsætninger, som ofte ligger i effektiviseringer, siger hun.