Det giver arbejdsglæde at lykkes med sine opgaver på jobbet.

Og for at nå dertil er det vigtigt, at man som medarbejdergruppe har en dialog om, hvordan opgaverne skal prioriteres, og hvad der er vigtigst i udførelsen af kerneopgaven.

For at få gang i den samtale benytter SPARK, der er de kommunale parters konsulenthold i godt psykisk arbejdsmiljø, blandt andet to værktøjer, når de hjælper kommunale arbejdspladser over hele landet med eksempelvis at få overblik over opgaverne og overskud i hverdagen.

Disse to værktøjer kommer i brug, når kerneopgaven er kendt af medarbejdere og ledere og i anvendelse i praksis.

Prioriter med trekanten

Prioriteringstrekanten er det ene værktøj, som konsulenterne i SPARK kan hive frem af værktøjskassen, når de arbejder med TRIO’er eller MED-udvalg på kommunale arbejdspladser.

- Når man bruger prioriteringstrekanten, kigger man på, hvad der er vigtigst, og hvad der kan vælges fra. Det mest essentielle ved metoden er, at man får en diskussion af, hvad, vi synes, er vigtigt, og derefter bliver enige om, hvad vi så gør, når vi er pressede, siger SPARK-konsulent Karin Thomassen.

Hun oplever, at værdien ved prioriteringstrekanten særligt ligger i den dialog og refleksion, som arbejdspladsen sammen kommer igennem. De får en fælles forståelse og et fælles sprog.

Øverst i trekanten ligger de opgaver, som man først vælger fra, når alt ikke kan løses. I midten ligger de opgaver, som dernæst må fravælges, selv om det har stor betydning. Og i bunden er de absolut basale opgaver, som altid skal gennemføres.

- Efter vi gik i gang med at bruge det værktøj, har flere kolleger sagt, at det bare giver meget mere mening, og de stresser ikke rundt og tror, de skal nå det hele på pressede dage, siger en arbejdsmiljørepræsentant fra et bosted i Jylland, som har arbejdet med prioriteringstrekanten i et SPARK-forløb.

Dialogen skaber fælles forståelse

Prioriteringstrekanten kan også være med til at sætte fokus på, hvilke opgaver der måske ikke er så vigtige at løse, men som automatisk og ureflekteret bare udføres. Det har man oplevet på en skole på Sjælland, som har været igennem et SPARK-forløb.

Ved et personalemøde brugte en gruppe medarbejdere prioriteringstrekanten til at kigge på skolens traditioner. Skulle alt i løbet af året fejres, eller var der noget, man kunne fravælge? En anden gruppe arbejdede med forældrekommunikation og diskuterede behovet for at lave ugeplaner og svartider på forældremails.

- Modellen er med til at få frem i lyset, at der sidder mennesker med forskellige holdninger til de her spørgsmål. Og diskussionerne hjælper med at få en fælles forståelse og retning, forklarer skolelederen om arbejdet med prioriteringstrekanten.

Hvor ligger vores standard?

Et andet værktøj, som med fordel kan bruges sammen med prioriteringstrekanten, handler om at se på kvaliteten af arbejdet. Her taler man i medarbejdergruppen om, hvad man kan forvente af hinanden og sætter ord på, hvornår en opgave er løst godt nok.

- Man laver en drøftelse af, hvad standarden er hos os. Hvad er det forventede niveau for en given opgave? Hvornår er man under niveau, og hvornår gør man for meget, siger SPARK-konsulent Karin Thomassen.

Værktøjet hedder "Kvalitet i kerneydelsen" og kommer fra BFA's materiale "Forebyg stress i fællesskab" og er med til at skabe en fælles forståelse af forventningerne til arbejdet.

Fælles forståelse af standarden har hjulpet flere steder

På den sjællandske skole har arbejdet med at definere en fælles standard hurtigt skabt et fælles sprog, der gør, at det er legitimt at sige, at man nok bruger for meget tid på en given opgave - fordi den løses over standard.

- Det her er en model, som hjælper medarbejderne med at støtte hinanden i at finde en fælles standard. Man får øje på, hvornår vi sætter barren for højt, og hvornår vi måske ikke lever op til den standard, vi gerne vil, siger viceskolelederen.

På et bosted i Jylland har værktøjet været i brug i forbindelse med besparelser på arbejdspladsen, som gjorde det tydeligt, at der på ny skulle afstemmes forventninger til kvaliteten af arbejdet.

Derfor tog hele medarbejdergruppen del i en proces med at tale om ydelser over og under standard.

- Vi har sat ekstra tid af på personalemøderne til at lave små oplæg og snakke sammen i grupper på kryds og tværs for på den måde at få en god dialog, siger en medarbejder på bostedet og suppleres af lederen:

- Når man skal spare personaletimer, kan man ikke det samme, selvom man ofte gerne vil det samme. Det var vigtigt for mig som leder at sige: 'Jeg forventer faktisk heller ikke, at I gør det samme, når I er to kolleger mindre'. Det giver et sprog for prioriteringer, så alle ved, hvad der menes med ’det ligger over standard’, fortæller lederen.