Samskabt styring

Erfaringer fra Høje-Taastrup: Det betaler sig at inddrage medarbejderne i styringen

Det skaber både mere velfærd til borgerne, bedre arbejdsmiljø og mere effektiv løsning af opgaverne, når medarbejdere og ledere sætter sig omkring et bord og taler om, hvad der bøvler. Det viser erfaringer med afbureaukratisering og samskabt styring i Høje-Taastrup Kommune.

Af Irene Aya Schou 11/06/2019
Fremfærd

Resultaterne af samskabt styring kommer ikke kun som konkrete produktresultater, der ændrer styringen og frigiver tid til kerneopgaven.

Gevinsterne viser sig også som mere relationelle og værdibaserede resultater, der knytter sig til selve processen i form af øget tillid i organisationen, forbedrede samarbejdsrelationer og en ny feedback-kultur.

Det siger forsker Andreas Hagedorn Krogh fra Roskilde Universitet på baggrund af erfaringer med et forenklings- og afbureaukratiseringsprojekt i Høje-Taastrup Kommune støttet af Fremfærd. 

- I Høje-Taastrup blev der både skabt en række meget håndgribelige resultater, der frigiver tid til kerneopgaven, men også en række afledte procesresultater fx. en ny kultur, der gør det lettere at omsætte kritik til effektive og meningsfulde arbejdsgange, siger Andreas Hagedorn Krogh, der er i gang med en større forskningsbaseret evaluering af nogle af de projekter, hvor kommuner med støtte fra Fremfærd arbejder med samskabt styring. 

Samskabt styring er en tilgang udviklet af KL og de faglige organisationer i regi af Fremfærd til at komme unødig bureaukrati til livs. Med samskabt styring inddrager man dem, der har aktier i styringen altså både ledere og medarbejdere.

Afskaffe tidsrøvende spørgeskemaer

Fremgangsmåden i Høje-Taastrup har været enkel. Medarbejdere og ledere på udvalgte arbejdspladser har på en række workshops drøftet, hvad der opleves som bøvl i hverdagen, og hvorfra det stammer. 

På én skole kom der 48 eksempler på bøvl på bordet - bl.a. blev der frigivet tid hos skolesekretær og lærere ved at ændre fraværsregistreringen fra at foregå i papirprotokoller til at blive foretaget i et digitalt system. 

På samme skole blev der frigivet tid til kerneopgaven ved at skære ned på antallet af spørgeskemaundersøgelser.

- Regnestykket viser, at hvis hver lærer og pædagog skal bruge fem minutter per undersøgelse, så svarer tidsforbruget til et helt årsværk. Det er ikke sådan, at man kan spare en stilling væk ved at svare på færre spørgeskemaundersøgelser, men man kan bruge tiden på noget andet, siger Andreas Hagedorn Krogh.

LÆS OGSÅ Skole rydder op i hverdagsbøvlet: Bedre møder, enklere administration og tættere samarbejde

Høje-Taastrup bruger 'Forenklingens tre F'er'

Høje-Taastrup har hentet inspiration hos RUC-forsker Tina Øllgaard-Bentzen og hendes "Forenklingens fire F'er", der er at forandre, fjerne, fastholde eller forankre styring.

I Høje-Taastrup har de dog kun brugt de tre F'er nemlig at fjerne, forandre eller forankre styringen, så den giver mening. 

Væk med kommunale læseudviklingsprøver

På samme skole identificerede man en anden udfordring, nemlig at man havde kommunale læseudviklingsprøver samtidig med, at man havde nationale læseprøver.

- For lærere og elever gav det ikke meget mening, at man havde to prøver, der målte næsten det samme. Det lå ud over skolens eget kompetenceområde at ændre på det, så her lavede man en indstilling til byrådet om at få afskaffet de kommunale læseprøver, og det blev de, siger Andreas Hagedorn Krogh. 

Afbureaukratisering handler dog ikke kun om at fjerne noget, men også om at forandre og forankre styring og dokumentation, så den opleves meningsfuld og understøtter kerneopgaven.

Produktresultat vs. procesresultat:

Produktresultater henviser til konkrete ændringer i styringen fx ændret fraværsregistrering, afskaffelse af lokale læseprøver, ny dokumentationspraksis eller indførelsen af et nyt målkoncept - altså konkret ny styring.

Procesresultatet henviser til relationelle, kulturelle og forståelsesmæssige ændringer i organisationen. Det kan være en ny feedback-kultur, bedre samarbejde eller større tillid mellem ledere og medarbejdere.

Andreas Hagedorn Krogh bruger de to begreber til at beskrive de resultater, der kommer ud af samskabt styring. Han mener, at de to former for resultater spiller sammen, og at det netop er samspillet mellem de to, der skaber de effekter, man håber at opnå: Bedre velfærd til borgerne, godt arbejdsmiljø og mere effektiv løsning af opgaverne.  

 

Hjemmeplejen opdagede misforståelse

Det oplevede man i hjemmeplejen i Høje-Taastrup Kommune, der ligeledes har finkæmmet hverdagsbøvlet i forbindelse med projektet. Blandt de ting, der bøvlede, var de såkaldte døgnrytmeplaner. Personalet var frustreret over, at de hver tredje måned skulle revidere alle borgernes døgnrytmeplaner, hvilket ikke gav mening for dem. 

Det viste sig, at det skulle de heller ikke. Det hele byggede på en misforståelse. 

- Det krævede ikke en ændring i de formelle regler, men handlede om, at man gik tilbage til de løbende registreringer og kun skulle igennem de mapper, hvor der ikke var foretaget registreringer i de sidste tre måneder, siger Andreas Hagedorn Krogh, der også nævner afskaffelsen af fast telefontid i hjemmeplejen som en ændring, der både gavner borgere og medarbejdere.  

Tidligere var telefonerne til hjemmeplejen kun åbne to timer om dagen, hvilket resulterede i medarbejdere, der følte sig kimet ned i de timer, og pårørende og borgere, der var frustrerede over ikke at kunne komme igennem. I dag er telefonerne åbne hele dagen, hvilket giver en roligere arbejdsdag for medarbejderne og mere tilfredse borgere. 

LÆS MERE Hjemmepleje finkæmmer hverdagsbøvl: Brok kan omsættes til effektive arbejdsgange

Lokalt bøvl fylder meget

Én af konklusioner fra Høje-Taastrup har været, at meget af det, som medarbejdere og ledere bøvler med i hverdagen, er skabt lokalt og dermed også kan ændres lokalt altså ude på den enkelte arbejdsplads.

Omkring 70 procent af det bøvl, som blev identificeret på de deltagende arbejdspladser, stammer fra det kommunale/lokale niveau. Det betyder dog ikke nødvendigvis, at det vil være sådan andre steder, understreger Andreas Hagedorn Krogh. 

- I Høje-Taastrup har man haft særlig øje for, hvad der kunne gøres på den enkelte arbejdsplads. Derfor kan man også formode, at arbejdsgrupperne primært har identificeret lokalt og kommunalt forankret bøvl og undladt at medtage en del af det nationale, siger han.

Seks lokale arbejdspladser var med:

Seks lokale arbejdspladser har deltaget i projektet i Høje-Taastrup - tre hjemmeplejegrupper, to skoler og en daginstitution. Arbejdet med at finde de forstyrrende elementer, der tager tid fra kerneopgaven, er foregået på en række workshops.

Brok kan omsættes til effektive arbejdsgange 

Udover de mere konkrete produktresultater knytter der sig en række resultater til selve processen, ikke mindst i forhold til at skabe en forandringkultur, hvor man tør bringe kritik og bøvl på banen.

- Samskabelsesprocessen har en betydning for kulturen. Det blev især tydeligt i hjemmeplejen, hvor man tidligere havde haft en ret stærk positiv psykologi-tilgang til ledelse og helst ikke skulle være for kritisk, forklarer forsker Andreas Hagedorn Krogh og fortsætter:

- Det betød, at der opstod kritik i krogene. Så det at få et rum til at kunne tale sammen omkring de udfordringer, der var, fremhævdede medarbejderne som noget meget positivt. Det betød, at kritikpunkter ikke længere blev set som illegitim brok, men som vigtigt input til at forbedre arbejdsgangene og arbejdsmiljøet, siger Andreas Hagedorn Krogh.

Konkrete resultater giver energi til processen

Processen har også ført til et bedre samarbejde og en bedre forståelse på tværs af faggrupper fx. mellem visitation og udfører. Det er resultater, der kan være svære at måle og sætte på formel - og som man ofte glemmer, når man diskuterer, hvordan man overfører konkrete resultater til andre dele af organisationen eller til andre kommuner, mener Andreas Hagedorn Krogh. 

De mere håndfaste produktresultater vil i nogle tilfælde være mulige af overføre, selvom spredning altid kræver en lokal oversættelse. I forhold til procesresultater er det klart, at det er fuldstændig afhængigt af, at man selv gennemfører processen, siger han.  

Ifølge Andreas Hagedorn Krogh spiller produkt- og procesresultater hele tiden sammen og forstærker hinanden, fx. er det vigtigt i forhold til processens fremdrift og deltagernes motivation og syn på projektets legitimitet, at der kommer noget konkret ud af det.

- For medarbejderne kan det virke kontra-intuitivt, at de skal bruge en masse tid på at tale om styring, når de gerne bare vil udføre deres kerneopgave. Derfor er det også vigtigt at kunne vise, at processen fører til ny styring, der på sigt frigiver tid til kerneopgaven, siger han. 

Og i tilfældet Høje-Taastrup blev dilemmaet mellem at tage tid ud af hverdagen for at tale om styring, der på sigt skal frigive tid til kerneopgaven brugt som en del af begrundelsen for at vælge en enkel metode.  

No one size fits all

Ifølge Andreas Hagedorn Krogh er det vigtigt at understrege, at der ikke findes én model for samskabt styring, som alle kommuner eller organisationer kan bruge. 

I Høje-Taastrup valgte man et kort og intensivt workshopforløb, hvorefter det blev lagt ud til de lokale arbejdspladser at arbejde videre med forenkling og afbureaukratisering. Kommunaldirektøren var med til de første workshops for at sætte ekstra tryk på dagsordenen, hvilke skabte legitimitet og opbakning omkring projektet.

Fordelen ved denne fremgangsmåde er, at forløbet kan igangsættes med det samme, at det ikke koster så mange ressourcer centralt fra, og at den store politiske bevågenhed hurtigt sætter skub i en ny dagsorden. Omvendt betyder et meget lokalt fokus, at større, tværgående løsninger udebliver, og at gevinsterne er begrænset til de timer, man frigiver lokalt. Samtidig skal man være opmærksom på, at det kræver betydelige lokale ressourcer at fastholde et vedvarende fokus over længere tid uden faciliterende støtte udefra, understreger forskeren.

- Faren kan være, at man forestiller sig, at det er nok bare at sætte noget i gang, og så kører det af sig selv. Det lægger et ekstra pres på den decentrale ledelse, der i forvejen har en masse ledelsesopgaver. Derfor så vi også i projektet i Høje-Taastrup nogle deltagende arbejdspladser, der ikke kom ret langt, siger Andreas Hagedorn Krogh og fortsætter: 

- Det er ikke en gratis omgang at sætte de her processer i gang. Det er en investering. Til gengæld er læringen også, at hvis man arbejder systematisk med samskabt styring, kan man også forvente, at der kommer noget ud i den anden ende.

Er du interesseret i flere artikler som denne?

Viden På Tværs samler de gode erfaringer fra kommunerne.
Tilmeld dig det nyhedsbrev, som passer til dit arbejdsområde, og få viden om nye indsatser, erfaringer fra den virkelige verden og gratis værktøjer.

Få hjælp til at komme i gang - kontakt Fremfærds konsulenter

Vil I høre om, hvordan man kommer i gang med samskabt styring? Eller blive inspireret af andre kommuners erfaringer? Kontakt Fremfærds konsulenter og hør, hvordan vi kan hjælpe jer i gang. Det er helt gratis.

Læs mere om hjælp fra Fremfærd her

Om Andreas Hagedorn Krogh
  • Postdoc, Ph.d. Institut for Samfundsvidenskab og Erhverv, RUC
  • MA, Socialvidenskab og Kultur- og sprogmødestudier, RUC
  • Forsker bl.a. i hvordan tværgående samarbejde mellem offentlige og private parter designes, styres og ledes, så det bliver muligt at inddrage og udvikle lokale ressourcer i håndteringen af komplekse problemer.
  • Er i gang med en større forskningsbaserede evaluering af Fremfærds rammeprojekt ”Mere kerneopgave – mindre bureaukrati”.
Hvad er samskabt styring?

Samskabt styring er en ny måde at udvikle og implementere styring på, der bygger på dialog og samarbejde og forudsætter ændrede roller og kompetencer hos såvel topchefer, ledere, MED, forvaltningsmedarbejdere og de medarbejdere, der arbejder tæt på borgerne. Det er dermed meget mere end et forløb. Det er et nyt mindset, hvor ledere og medarbejdere løbende samskaber bedre styring.

Læs her, hvorfor Fremfærd og en række kommuner arbejder med samskabt styring

Hør adjunkt Tina Øllgaard Bentzen, RUC, fortælle, hvordan rollerne ændrer sig, når man arbejder med samskabt styring. 

 

Udvalgte resultater:

Skole:

  • Skar ned på antallet af spørgeskemaundersøgelser. I 2017 afviste man at svare på 56 ud af 68 undersøgelser. Estimeret tidsbesparelse svarende til en lønsum på 375.000 kr./årligt.
  • Ændret fraværsregistrering fra papir til elektronisk system. Estimeret tidsbesparelse for sekretærer: 60 timer/året. Herudover frigivet tid hos lærere og pædagoger og højnet anvendelighed.
  • Kommunale læseudviklingsprøver (LUS) er afskaffet efter skolens indstilling til byrådet.

Hjemmepleje:

  • Løbende registreringer af døgnrytmeplaner i borgermapper frem for på kvartalsvise møder, hvilket sparer tid.
  • Fast to-timers telefontid afskaffet til fordel for åbne telefoner, hvor borgere og pårørende kan ringe ind hele dagen. Det giver et bedre samarbejde med de pårørende og en følelse af ro hos medarbejderne.
  • Én frem for to vejledere pr. sosu-elev. På den måde bliver færre medarbejdere forstyrret af elevarbejdet.
  • Bedre samarbejde på tværs af faggrupper fx. mellem visitation og udfører.
  • Ny kultur, der ser kritik og brok som vigtigt input til at forbedre arbejdsgange.