Top banner
Lean og ledelse

Trivsel under Lean kræver god ledelse

Det kræver sin leder at indføre Lean, hvis resultatet både skal gavne medarbejdernes trivsel og samtidig øge kvalitet og effektivitet. Ni gode råd kan støtte lederen.

Af Personaleweb 17/09/2008
Danske Regioner,
Forhandlingsfællesskabet,
KL

Lean er blevet det nye mantra. Ikke bare i produktionsvirksomheder, men nu også i de offentlige kontorer, på plejehjem og i kommuners Vej & Park afdelinger. Resultatet af Lean er mange steder højere kundeværdi og effektivitet. Men er det også højere medarbejdertilfredshed?

Undersøgelser er ikke entydige i deres måling af dette. Men noget tyder på, at Lean kan give stress og frustrationer på kort sigt, bl.a. fordi medarbejderne skal løbe stærkere for at få tid til Leankurser - og møder. Andet tyder på, at Lean på længere sigt reducerer stress, fordi bunkerne på skrivebordet bliver mindre, og fordi der bliver mere tid til kvalitet i kunde/borgerbetjeningen.

Lean og stress

KL og KTO har sammen undersøgt sammenhængen mellem Lean og stress på 3 kommunale arbejdspladser, der alle har været igennem en Lean-proces. Erfaringerne herfra kan gøre andre kommunale ledere klogere på, hvad de kan gøre, så Lean-processen - både før, under og efter Lean, resulterer i højere medarbejdertilfredshed og mindre stress.

LÆS OGSÅ: Her arbejdere de smartere med lean

Undersøgelsen 'Kommunal Lean uden stress' er et partsprojekt mellem KL og KTO og et led i Det Personalepolitiske Forums indsats mod arbejdsbetinget stress.

En af undersøgelsens hovedkonklusioner er, at det kræver sin leder at indføre Lean. Ganske vist er Lean-processen i høj grad drevet af medarbejderne, men der er et stort behov for en synlig leder, der kan prioritere, skabe retning og fastholde fokus, hvis trivslen skal have mulighed for at følge med. Vi har derfor samlet 9 gode råd til ledere:

Ni gode råd til ledere om Lean og trivsel

1. Vis engagement og vilje

Lederen har hovedrollen i projektet, som den der engagerer, motiverer og holder gejsten oppe. Lederens rolle er derfor først og fremmest selv at være positiv og forandringsparat. Hun skal gå fuldt og helt ind for Lean, og hun skal fortsætte med at gøre det - også når det bliver svært. Lederen skal være vedholdende, minde medarbejderne om formålet med Lean og huske dem på at tænke i forbedringer.

2. Forbered dig grundigt

Der kommer mange spørgsmål fra medarbejdere både før og under Lean-processen, og derfor bør lederen sætte sig ind i, hvad Lean er på forhånd. Lederen bør også deltage sammen med medarbejderne på diverse kurser og workshopper, så alle har en fælles referenceramme og viden om Lean. Det giver også lederen indsigt i, hvad medarbejderne tænker og forstår ved Lean.

3. Tag ansvar

Lederen skal være villig til at afsætte tid og ressourcer til projektet. Medarbejderne har brug for at vide, at der bliver taget hånd om deres 'bunker' eller akutte opgaver, mens de er væk fra det daglige arbejde i forbindelse med kursusdage og workshopdage.

Det er lederens opgave at prioritere eller overlevere opgaver i den forbindelse, og hun skal tydeligt kommunikere, at hun tager ansvaret for opgaver, der ikke bliver løst til tiden pga. Lean-opstarten. Desuden skal lederen overveje, hvilke andre aktiviteter i afdelingen, der kan nedprioriteres i en periode for at få hverdagen til at hænge sammen og få Lean til at lykkes.

4. Vær imødekommende

Der vil opstå bekymringer blandt medarbejderne, som lederen skal tage sig af. Afsæt tid til at besvare spørgsmål og skab rum til at drøfte bekymringer i medarbejdergruppen og individuelt. Medarbejderes behov for støtte og opmærksomhed i en forandringsproces er forskellig, ligesom der kan være mange følelser på spil for den enkelte. Det skal lederen være opmærksom på.

LÆS OGSÅ: »Vi bruger Lean for kerneopgavens skyld«

5. Vær synlig

Lederen skal være fysisk til stede i afdelingen, så medarbejderne kan få råd og sparring, når der er behov, eller drøfte konkrete ændringer af arbejdsgange. En synlig leder er også vedholdende og ansporer løbende sine medarbejdere til at tænke i forbedringer. Hun skal også kunne lytte og være villig til at handle på de ændringsforslag, som medarbejderne kommer med.

6. Tag konflikterne

I forandringsprocesser opstår også konflikter. Derfor skal lederen turde tage de ubehagelige samtaler og tage hånd om konflikter, der bremser afdelingen i at komme videre i Lean-processen. Det kræver en vis balancekunst fra lederens side: Både at lade medarbejderne styre processen og komme med forslag til at forbedringer, og samtidig være den, der følger op på forbedringerne og kommenterer fejl eller sløseri.

7. Tag udfordringerne

Lederen skal turde udfordre medarbejderne og spørge: Hvad skal vi gøre for at nå det mål? Hvad skal vi blive bedre til? Hvad skal vi evt. lade være med at lave? Og lederen skal kunne skifte mellem fokus: Gør vi tingene rigtigt? Og gør vi de rigtige ting?

Lederen skal også være insisterende og overordnet ansvarlig for, at Kaizen-møder bliver afholdt, at der følges op på ideerne, at måltavlerne holdes ved lige, at det er i orden at begå fejl, at der stræbes efter det bedste hele tiden.

Lederen skal også turde udfordre sig selv og reflektere over sit eget lederskab. Både gennem en snak om forventninger med medarbejderne og gennem selv-refleksion - f.eks. sammen med en coach.

8. Tag temperaturen

Lederen skal spørge til det psykiske arbejdsmiljø for at sikre, at der hele tiden er fokus på medarbejdernes trivsel. Gerne sammen med tillids- eller sikkerhedsrepræsentanten.

Lederen kan få viden om den aktuelle situation gennem dagligdags samtaler med medarbejderne eller gennem spørgeskemaundersøgelser. Husk, at den gode leder altid følger op på undersøgelser eller svar, der afslører problemer i det psykiske arbejdsmiljø.

9. Vær tålmodig

Lean tager tid. Det tager tid at lære, hvad det handler om, det tager tid at få tingene i gang, og det tager tid, før man kan begynde at høste frugterne af indsatsen. Så vær tålmodig - og fortsæt med:

  • At være rollemodel for dine medarbejdere
  • At kommunikere om Lean-målene og de succeshistorier, der kommer
  • At tale om forventninger til hinanden på arbejdspladsen

Artiklen har været bragt som kronik i Børsen Executive den 20. juni 2008.

Om projektet 'Stop stress - skab trivsel i fællesskab'

Artiklen er en del af projektet 'Stop stress - skab trivsel i fællesskab', hvor Personalepolitisk Forum har samlet viden om, erfaringer med og metoder til at opdage, forebygge og håndtere stress.

Læs også aftalerne om trivsel og sundhed for kommuner og regioner.

Flere erfaringer med stress
Kontakt vedrørende projektet 'Stop stress - skab trivsel i fællesskab'

Preben Meier Pedersen, KL, pmp@kl.dk, 3370 3819

Henrik Carlsen, KTO, hc@kto.dk, 3347 0617

Nicolaj Krogh Jensen, Danske Regioner, nkj@regioner.dk, 3529 8327