SPARK

møde

Sådan gav medarbejderne liv til personalemødet

I Silkeborg er MED-udvalget i kommunens PPR blevet klædt på til at gøre personalemøder for alle medarbejdere til et udviklingsrum, hvor man kan diskutere prioriteringer.

Af Mette Voss 24/11/2017

Vil ledelsen helst se en kalender fyldt med aftaler, eller vil den også gerne have, at medarbejderne sætter tid af til fordybelse og administration? Hvordan bliver vi i det hele taget bedre til at styre vores kalendere?

Det var blandt de spørgsmål, som cirka 50 medarbejdere hos PPR i Silkeborg har stillet sig selv og hinanden de seneste måneder. En APV fastslog sidste efterår, at medarbejderne oplevede at blive presset af krav i arbejdet og at have for lidt tid til de daglige opgaver, og derfor søgte arbejdspladsens LokalMED et forløb med SPARK, der skulle fokusere på netop dette.

Forløbet bestod af en række møder mellem SPARK-konsulent Karin Thomassen og MED-udvalget. Undervejs i forløbet blev MED-udvalgets medlemmer inspireret og undervist af Karin Thomassen, så de kunne facilitere processer for hele arbejdspladsen, så medarbejderne sammen kan blive skarpere, når de prioriterer de daglige opgaver. Efterfølgende skulle MED-udvalgets medlemmer gå ud og bruge de værktøjer, de var blevet præsenteret for sammen med hele medarbejdergruppen.

Og den mulighed greb medarbejderrepræsentanterne i MED-udvalget. Første stop var arbejdspladsens personalemøder.

- Medarbejderne tog ansvar og ledede de processer, der blev gennemgået på personalemøderne. Det gav et ejerskab i personalegruppen. Hvis det kommer fra ledelsen, kan det have mindre gennemslagskraft, så her var det bedre, at det også kom fra de andre medarbejdere, og vi i ledelsen kunne så sætte rammen, siger Poul Skaarup, der er leder for PPR.

Personalemøder med energi

Personalemøderne hos PPR i Silkeborg ligger oftest fredag eftermiddag, og tidligere har formålet med dem været, at ledelsen gav medarbejderne informationer, og af medarbejderne blev møderne sjældent oplevet som energifyldte. Det ændrede sig, da MED-udvalget kom på banen og fik hele medarbejdergruppen til at arbejde aktivt.

- Jeg oplevede, at det gav en anden energi, at det var os medarbejdere, der stod for at sætte de andre i gang på møderne. Det var processer, der var stramt styrede, men der var en anden aktivitet på mødet, end deltagerne var vant til. Vi fik positive tilbagemeldinger, og det har givet en masse konkrete idéer, som vi arbejder videre med i hele personalegruppen, siger Kristina Bøge Meyhoff, der er psykolog, sidder i MED-udvalget og har været med til at facilitere flere af processerne på personalemøderne

Til hvert møde blev personalegruppen delt i flere små grupper, som arbejdede sammen om opgaverne. Nogle gange var medarbejderne delt efter faglighed andre gange ikke.

Den første proces, som MED-udvalgets medlemmer valgte at præsentere personalegruppen for, drejede sig om at prioritere opgaver ved hjælp af prioriteringstrekanten.

- Til et SPARK-møde med Karin lavede vi en procesplan, som vi fulgte til personalemødet. Og da vi havde lavet øvelsen til personalemødet, kiggede ledelsen plancherne igennem, og der var nogle pointer, som gik igen fra gruppe til gruppe, siger Kristina Bøge Meyhoff.

Der var for eksempel flere blandt medarbejderne, der mente, at administrative opgaver kunne nedprioriteres og udskydes, men det var ledelsen ikke enig med dem i, og det blev gjort tydeligt.

- Vi kan som medarbejdere godt tænke, at ledelsen helst vil se en kalender, hvor der er konfrontationstid hele tiden. Men nu blev det pludselig klart, at ledelsen mener, at det er vigtigt, at der også er plads til administrativ tid og fordybelsestid. Det var godt, at det blev italesat, siger Kristina Bøge Meyhoff.

LÆS OGSÅ: Kerneopgaven hjalp tandpleje med at prioritere opgaver

Pessimist eller optimist

En anden af de processer, som SPARK-konsulent Karin Thomassen lærte fra sig, drejede sig om, hvordan medarbejderne kan blive bedre til at prioritere i deres kalendere.

- Vi lavede en proces, hvor medarbejderne interviewede hinanden med spørgsmål som: ”Hvis jeg skal være vikar for dig, hvordan skal jeg så tænke og gøre, når dagen og ugen skal planlægges? Og er der nogle områder, hvor du gerne vil være bedre til at styre kalenderen?” fortæller Kristina Bøge Meyhoff.

Den øvelse gav nogle gode snakke om prioritering, og der kom nogle konkrete idéer til, hvordan alle kunne arbejde med kalenderen og planlægning af opgaver. Efterfølgende stemte alle på de forslag, de syntes bedst om, og dem arbejdede de videre med i mindre grupper ud fra Iglo-modellen. Der var både konkrete og mindre konkrete ideer.

- Et forslag var, at alle skulle have et parkeringskort, så vi kan spare tid på at registrere parkering, og der var et forslag om, at vi i vores årshjul skal indtænke, hvor meget administrativ tid, der skal bruges i de forskellige uger, siger Kristina Bøge Meyhoff, og leder Poul Skaarup supplerer:

- Vi arbejdede med begrebet tidspessimist, hvilket vil sige, at medarbejderne for eksempel skal huske at sætte tid af til forberedelse og kørsel og ikke være tidsoptimistiske og tro, at tingene ikke tager så lang tid, siger Poul Skaarup.

LÆS OGSÅ: Sådan ser et SPARK-forløb ud

De gode ideer må ikke drukne i drift

Hen mod slutningen af SPARK-forløbet med Karin Thomassen var det meningen, at der skulle laves endnu en proces med den samlede personalegruppe, men det blev lagt til side til fordel for at arbejde videre med nogle af de konkrete forslag, der var kommet ud af de personalemøder, som MED-udvalget havde stået i spidsen for.

- Da vi kom tilbage til Karin og havde holdt personalemøderne blev vi enige om, at vi var nødt til at gøre noget mere, for vi kunne ikke bare lade forslagene hænge, så ville der aldrig komme noget ud af det. Så derefter arbejdede vi videre sammen med hende på, hvordan vi kunne få sat nogle tovholdere på de konkrete ideer, og hvordan vi fik reserveret tid til at arbejde med det. På den måde prøver vi at sikre, at alle de gode ideer, personalet har, ikke bare drukner i drift, siger Kristina Bøge Meyhoff.

På nuværende tidspunkt arbejder alle videre med prioritering af opgaver og kalenderplanlægning. Samtidig er ledelsen ved at lave justeringer i forhold til opgavefordelingen og sætte nye rammer for arbejdet, så alle kan få et bedre overblik over, hvad der skal prioriteres i hverdagen.

Ansøg nu
Udfyld ansøgning

Læs mere om, hvordan SPARK kan hjælpe jeres arbejdsplads.

Det tilbyder SPARK

Søg et gratis forløb med en SPARK-konsulent .

Se hvordan I søger her. 

Konsulent Karin Thomassens kommentar
Karin

LMU PPR Silkeborg søgte SPARK om hjælp til at arbejde med intern forventningsafstemning omkring deres opgaveløsning. For at kunne arbejde målrettet med netop dette, skal man kende sit ”pejlemærke” i form af kerneopgaven. Den fik LMU formuleret på et af møderne og på den baggrund kunne arbejdet med at forventningsafstemme omkring opgaveløsningen sættes i gang. Prioriteringstrekanten skabte overblik men fik også åbnet  for, at der skulle arbejdes med at lave luft i kalenderen, så medarbejderne kunne gives spillerum og ro til bl.a. det administrative og det udviklende arbejde.

Det viste sig, at der blandt medarbejderne var forskellige måder at tænke om og navigere i sin kalenderplanlægning, så vi udarbejdede i fællesskab en proces bygget op om spørgsmålet: ”hvis jeg nu var vikar for dig; skulle tænke og handle præcis som dig, hvad skal jeg så gøre ift. kalenderstyring”?

Metoden giver mulighed for at blive inspireret af hinanden; lære af hinandens metoder og skabe indsigt og forståelse for hinandens måder at arbejde på. –og den kan bruges i rigtig mange sammenhænge, hvor man gerne vil lære af andre, blive bedre og udvikle sig. Det vigtigste er, at man bliver ved med at spørge ind, således at man får alle detaljer på plads ift. at vide præcis, hvilke tanker og handlinger, der leder frem til resultatet. Egne forforståelser og slutninger skal gemmes væk, da de blokerer for de afdækkende spørgsmål.

MED-udvalget i Silkeborg fik i fællesskab med kollegerne, arbejdet sig videre fra modellen til konkrete handlinger og tiltag, som de nu arbejder på at implementere. Ledelse og medarbejdere har under hele forløbet og i deres processer været i øjenhøjde med hinanden og har i deres drøftelser på SPARK-møderne haft et fremadrettet og målbart fokus. Det giver stor styrke for en indsats som deres, at ledelsen er lyttende og forandringsparat, at dialogen både er styret og respektfuld.