- Jeg spørger altid medarbejderen: "Hvad har været en hjælp, at din leder har gjort i denne proces?" Medarbejderne svarer næsten altid: "Det har været en rigtig stor hjælp, at de har henvist mig her til og sagt, at nu gør vi noget ved det." 

Sådan siger Ditte Lindvig, der er psykolog i Arbejdsmiljø København som tilbyder ledere og medarbejdere i kommunens syv forvaltninger hjælp og sparring i forhold til fravær og fastholdelse.

Det sker gennem 'Tidlig Indsats', som Ditte Lindvig for nylig fortalte om på en konference arrangeret af BrancheFællesskab Arbejdsmiljø (BFA). Tidlig Indsats tilbyder samtaler til medarbejdere der oplever vanskeligheder i deres arbejdsliv, er bange for at blive sygemeldte eller allerede er sygemeldte.

Det afgørende for et godt fastholdelsesforløb er ifølge Ditte Lindvig, at leder og medarbejder bevarer kontakten i fraværsperioden.

- Som arbejdsplads og leder skal man insistere på, at der skal være en kontakt til den sygemeldte. Det skyldes bl.a. den mekanisme, der meget hurtigt går i gang hos den stressramte nemlig eksklusionsmekanismen, siger Ditte Lindvig.

Eksklusionsmekanismen

Eksklusionsmekanismen handler om, at man som eksempelvis stressramt er fyldt op af svære følelser og dårlig samvittighed. Selvværdet er på et lavpunkt, og man frygter, at man aldrig kan varetage sit arbejde igen.

- Jeg bliver stadig overrasket over, hvor hurtig man som medarbejder ekskluderer sig selv, når man er væk fra sit arbejde. Jeg kan sidde overfor en medarbejder, der har været velfungerende pædagog i 20 år og pludselig efter to ugers sygefravær siger: "Jeg tror aldrig at jeg kan være pædagog igen," siger Ditte Lindvig.

Arbejdsmiljø København har 60 ansatte og betjener i alt ca. 45.000 ansatte og ledere i Københavns Kommune.

I samtaleforløbende arbejdes der med at støtte op om de fastholdelsesplaner der udarbejdes mellem leder og medarbejder. I alle forløb er der kontakt med nærmeste leder og fokus på at støtte op om dialogen mellem de to parter. I nogle af forløbene indkaldes der desuden til en trepartssamtale, hvor medarbejder og leder mødes med psykologen fra Tidlig Indsats.

- Det er vores erfaring, at netop inddragelsen af nærmeste leder er af stor betydning for medarbejderen, så arbejdspladsen ikke bliver noget, vi taler om i et afsondret rum, men at vi kan bygge bro til arbejdspladsen, siger Ditte Lindvig.

Dialogen kan dog være svær bl.a. fordi den stressramte er i en sårbar situation.

- Det kan give en meget sort-hvid tankegang og en følelse af, at "det er også bare min leders skyld." På lederside kan der være tanker om, at det er bare fordi "hun er så perfektionistisk eller har knas på hjemmefronten." Det er ikke tanker, som parterne er stolte af, men de fylder i samtalerummet, siger Ditte Lindvig, som understreger, at det vigtigste dog er, at dialogen er der.

Faste procedurer

En anden vigtigt ting i et godt fastholdelsesforløb er på forhånd at aftale, hvordan kontakten til den sygemeldte skal være. Det kan være, at man aftaler, at lederen ringer efter en uge, eller at kollegerne må sende sms'er. 

Giver vi blomster, eller giver vi ikke blomster? Det kan sætte gang i uendelig mange spekulationer hos en sygemeldt, hvis hun ikke får blomster og kollegaen gjorde det.

- Nogle steder aftaler man også, hvad man bliver spurgt om, så der en tydelighed og gennemsigtighed i forhold til, hvad man kan forvente. Faste procedurer beskytter mod de fantasier, der hurtigt kan opstå, når man er væk, siger Ditte Lindvig, der på BFA-konferencen stod i spidsen for en workshop for ledere, medarbejdere og organisationsfolk under overskriften "Fastholdelsesforløb med fokus på kerneopgaven".

Kunsten er nemlig ikke kun at hjælpe en medarbejder tilbage efter en langtidssygemelding. Kunsten er også at gøre det på en måde, så der fortsat er fokus på fællesskabet og kerneopgaven, og så de andre medarbejdere ikke bliver overbelastede.

Individet vs. fællesskabet

- Det er et evigt dilemma, og jeg oplever medarbejderrepræsentanter sige, når en sygemeldt skal tilbage i en særlig ordning, at de snart ikke kan rumme flere rummelighedsordninger, fordi de føler, at de så skal løbe stærkere, siger Ditte Lindvig.

Hun understreger, at det kan være en idé at inddrage TRIO eller lokal-MED i arbejde med at få et overblik over, hvor mange medarbejdere, der er delvist raskmeldte og har særlige fastholdelses- og tilbagevendingsordninger.

Blandt de deltagende medarbejderrepræsentanter på workshoppen er der enighed om, at medarbejderne ofte gør alt, hvad de kan, for at kompensere for syge eller delvist raskmeldte kolleger.

- Mangler vi tre medarbejdere, laver vi stadig det samme stykke arbejde. Vi går bare hjem og er dødtrætte. Det kommer ikke fra ledelsen, det kommer fra os selv. Vi vil gerne lave et godt stykke arbejde, som én siger.  

Medarbejderrepræsentantens rolle

Forskning peger på, at der efter en langtidssygemelding er en sårbar periode på op til 40 uger, hvor man er i mærkbar større risiko for at blive sygemeldt igen.

I denne periode skal man som leder og medarbejderrepræsentant blive ved med at følge op og spørge: Nu er der gået tre måneder. Går det stadig godt?

Som tillids- og arbejdsmiljørepræsentant har man også en særlig rolle i forhold til den generelle trivsel, understreger Ditte Lindvig.

- Man er tættere på kollegerne og kan fange ulmende mistrivsel. Man kan også kommunikere om balancen til lederen: ”Vi vil gerne være rummelige, men vi skal også passe på, at vi som arbejdsplads ikke alle sammen bliver stressede”.

Læs også BFA's stressværktøj "Lederens opgaver med stress"

Foto: Thomas Søndergaard