Gribskov Kommune har over en årrække gennemført dialogbaserede trivselsprocesser, hvor de kommer igennem alle faser af trivselsprocessen fra forberedelse, kortlægning, fortolkning, prioritering til handling og opfølgning. Trivselsarbejdet er i TAL-konceptet tænkt sammen med APV  og ledelsesevaluering – deraf navnet (Trivsel, APV og Ledelsesevaluering). Ved at tænke trivsel, APV og ledelsesevaluering sammen undgår kommunen at gennemføre mange processer, som på mange måder handler om det samme. I stedet frigiver det tid og energi til at arbejde med handlinger og opfølgning herpå, som dermed skaber reel forandring.

HR-afdelingen ønskede at afprøve TAL-konceptet på sig selv, før det blev rullet ud i resten af organisationen.

Det har personaleafdelingen i Gribskov gjort

TAL-processen blev skudt i gang på en temadag for alle medarbejdere i HR-afdelingen.

Alle medarbejdere var involverede for i en fælles dialog at finde frem til de temaer, som arbejdspladsen skulle arbejde videre med. Denne fase indeholdt kortlægning, fortolkning og prioritering:

• På grønne kort skrev hver deltager 3-4 ting, som får dem til at trives på arbejdet.
• På røde kort skrev hver deltager 3-4 ting, som de kan se muligheder i at forbedre. Proceslederen udfordrede løbende deltagerne på, hvordan de formulerede mulighederne for forbedring. På den måde formulerede medarbejderne ikke kritik, men muligheder, som gør det nemmere at arbejde konstruktivt med det, som er svært at sige, uden at man udpeger syndebukke.
• Medarbejderne blev særskilt bedt om at forholde sig til ledelsen for at sikre, at også evaluering af ledelsen kom med.
• Arbejdstilsynets  arbejdsmiljøvejvisere blev brugt til at sikre, at man kom rundt om både det fysiske og det psykiske arbejdsmiljø jf. kravene til indhold af APV.

Deltagerne fik nu præsenteret temaerne. Herefter stemte de om, hvilke temaer, de mente, var de vigtigste at arbejde videre med.

På næste temadag arbejdede deltagerne videre med at formulere konkrete handlinger ved at udforske og konkretisere de temaer, som de havde valgt ud på den første temadag. Deltagerne blev inddelt i grupper efter hvilke temaer, de havde ønskede at arbejde videre med. Hver gruppe fik til opgave at komme frem til en række konkrete handlingsforslag og at prioritere forslagene. Formålet med prioriteringen var at sikre, at der blev arbejdet videre med det væsentligste først. Proceslederen understregede, at handlingerne skulle være så konkrete, at en udenforstående umiddelbart ville kunne forstå og gennemføre dem.

I aftalefasen blev der indgået aftaler om, hvem der gør hvad, hvordan, hvornår og i forhold til hvem på såkaldte scrumboards.

Scrumboard

Disse blev hængt op, dels for at gøre arbejdet med trivsel synligt, og dels for at man holder fast i og følger op på aftalerne.

Afdelingen fastholder og sikrer fremdriften ved, at medarbejdere og ledere med jævne mellemrum holder korte (evt. stående) møder. På alle møder er dagsordenen:

• Hvad er vi kommet videre med?
• Hvad er vi færdige med?
• Hvad er vi ikke rykket på – og hvorfor?
• Hvor er der behov for at justere aftaler?

Fremdriften bliver synliggjort ved at flytte de enkelte handlinger fysisk på scrumboardet.

Desuden har afdelingen nedsat nogle grupper, der har ansvar for at samle op på handlingsplanerne, og som forbereder de korte møder om fremdriften. Sedlerne på et scrumboard kan også flyttes tilbage, hvis man ikke får handlet, eller handlingerne viser sig ikke at have den ønskede effekt.

Den samlede proces blev afsluttet med en opfølgningsdag, hvor lederne præsenterede deres forslag til, hvordan de vil handle på de udfordringer/muligheder der var kommet frem i forhold til henholdsvis trivsel, det fysiske og psykiske arbejdsmiljø samt ledelsesevalueringen.

Resultater og effekter

• En generel oplevelse af bedre trivsel.
• Konkrete organisatoriske og adfærdsmæssige ændringer på en række af de områder, der blev arbejdet med under processen.
• Man har med SCRUM-metoden formået at fastholde energien til processen og det daglige arbejde med trivsel i opgaveløsningen. Her er det synligt, at der sker noget samtidig med at medarbejdere, som ikke tidligere bidrog  aktivt i lignende processer, nu er kommet med.
• Ledelsen har fået en mere intens opmærksomhed på trivsel. Det er samtidig blevet et mere gensidigt og fælles ansvar mellem ledelse og medarbejdere.

Tips og gode råd

• Lav dialogprocesser og integrer APV og ledelsesevaluering i trivselsarbejdet.
• Orienter jer i Arbejdstilsynets arbejdsmiljøvejvisere inden processens start, for at sikre I kommer rundt om både det psykiske og fysiske arbejdsmiljø.
• Brug konsulenter og få støtte til processen. Det er vigtigt for blandt andet at komme frem til brugbare og konkrete handlinger. Bliv udfordret på at omsætte hensigtserklæringer og intentioner til handlinger og handlingsrettede formuleringer.
• Vær opmærksom på, at når man tier, er det ikke det samme som at samtykke. Tag dialogen på personalemøderne og bevar energien i arbejdet med at handle og følge op.
• Hold fokus på, at det handler om trivsel.
• Lederne skal være til stede og tage del i processen. Det giver ledelsen anledning til at høre, hvad medarbejderne efterspørger. Bagefter kan de drøfte det i ledergruppen og komme med konkrete forslag til handlinger.

Denne artikel er en del af et tema om at skabe en god trivselsproces.