MUS-samtalen er ikke kun en samtale om medarbejdernes udvikling. Samtalen er i høj grad også et styringsværktøj.

Belys magtforholdet mellem leder og medarbejder i MUS-samtalen

MUS-samtalen er ikke kun en samtale om medarbejdernes udvikling. Samtalen er i høj grad også et styringsværktøj. Det skal medarbejderne vide, før de leverer deres hjerter på et sølvfad, mener sociolog Rasmus Willig.

Af Luna Svarrer 02/04/2014

Det er på tide at debattere MUS-samtalens funktion og formål. MUS-samtalen er nemlig blevet så institutionaliseret, at vi ikke længere stille spørgsmålstegn ved dens egentlige ærinde, mener Rasmus Willig, der er sociolog og forsker ved Roskilde Universitet.

Samtalen bliver i mange tilfælde brugt som et styringsredskab, og det skal medarbejderne have klar besked om, forklarer han:

- Det er vigtigt ikke at fordreje den asymmetri, der er mellem leder og medarbejder. Vi er nødt til at tale om, hvad MUS-samtalen egentlig er. Hvis den er et styringsredskab, så skal vi også tale om den som et styringsredskab. Ellers bliver samtalen jo falsk. Og det er der jo ikke nogen, der er tjent med.

Medarbejdernes nye position i MUS

Medarbejderens position i samtalen har forandret sig i løbet med årene. Selvom MUS-samtalen har ophav i arbejdstagers ønske, mener Rasmus Willig, at den i højere grad i dag bliver holdt på arbejdsgivers præmisser.

- Det startede sådan set med, at det var medarbejderens samtale, men nu har mange medarbejdere den fornemmelse, at det er blevet et styringsredskab fra ledelsens side. Det er der ikke noget i vejen for, så længe den er defineret som et styringsredskab, forklarer han.

LÆS OGSÅ: Fra MUS-samtaler til medskabersamtaler

I 2005 blev den først aftale om MUS forhandlet. KL og KTO besluttede, at den enkelte arbejdsplads skulle foretage ”strategisk forankret og systematisk kompetenceudvikling for alle medarbejdere” med opfølgninger mindst hvert andet år. I 2008 år blev aftalen genforhandlet og MUS-samtalen har siden været en årlig begivenhed.

De snart ti år på bagen er en af grundene til, at der er opstået et behov for en ny debat om MUS-samtalen.

- Der er en årsag til, at vi begynder at diskutere bagsiderne af MUS-samtalen. Den har eksisteret i en del år, det vil sige, at vi alle har erfaring med den. Derfor er vi begyndt at danne os en mening om den. Jeg kan spore en interesse, når der kommer en kritik af den, fortæller han.

Mest værdi for lederne

I bogen Kritikkens U-vending betragter Rasmus Willig MUS-samtalen som en styringsmekanisme, der benytter medarbejderens lyst til personlig udvikling og en kultur, der vender kritikken indad til selvevaluering.

Selvom Rasmus Willigs hypotese ikke er dokumenteret i traditionel videnskabelig forstand, bekræfter en mini-undersøgelse fra DJØF i 2013, at MUS-samtalen i dag skaber mere værdi for lederne end for dens oprindelige målgruppe: medarbejderne.

Faktisk er det kun 31 procent af de adspurgte medarbejdere, der mener, at samtalen har værdi, hvorimod 67 procent af lederne mener, at samtalen giver værdi. Der deltog i alt 471 DJØF’ere i undersøgelsen.

LÆS OM BOGEN: MUS-samtalen gør os til ofre for en uhørt selvkritik

Erkend magtforholdet

Ifølge Rasmus Willig skal magtbalancen til diskussion, og MUS-samtalen skal holdes på fælles præmisser. Medarbejder og leder skal indledende have afstemt samtalens formål, og selvom samtalen har høj værdi for ledelse, går det ikke nødvendigvis ud over medarbejderne, forklarer han.

- Det er vigtigt, at man taler om magtforholdet og erkender, at der ikke er et ligeværdigt forhold mellem leder og medarbejder. For der ér et magtforhold, siger han og fortsætter:

- Den nye management-teori fremstiller relationen mellem medarbejder og leder som værende jævnbyrdig. En leder, der ikke direkte udøver magt, som lægger armen om sin medarbejder og siger, ’vi klarer det sammen’. Men det er klart, at der er en magt i ledelsesrollen. Men den skrives ud af den type af terapeutiske relationer, som MUS-samtalen nogle gange kan antage. Ved at det ikke er udtalt, udviskes grænserne, og så kan de overskrides.

Samtalens konsekvenser

Når Rasmus Willig kaster sig over MUS-samtalen som fænomen, er det med interesse for dens utilsigtede konsekvenser. Konsekvenser der blandt andet fører til ekstrem selvkritik hos medarbejderen, der kan give udslag i psykiske sygdomme som stress og depression.

- MUS-samtalerne kan udvikle sig til at have et psykologisk islæt. Samtidig med at det er de færreste ledere, der har en autorisation til at tage en samtale med psykologiske undertoner, forklarer han.

Rasmus Willig er ikke den eneste sociolog med disse betragtninger. Også den amerikanske sociolog James Tucker mener, at vi lever i en terapeutisk management-tid, hvor lederen stiller terapeutiske spørgsmål til medarbejderen uden at tænke over konsekvenserne af spørgsmålene.

- Det vil sige, at der i MUS-samtalen kan være en intimsfære, som for medarbejderen er svær at sige fra overfor. Disse utilsigtede konsekvenser er jo heller ikke ledernes ønske, fortæller han.

Derfor er det vigtigt, at medarbejder og leder sammen sætter samtalens præmis, og at lederen ikke går en og tager terapeutens rolle i en MUS-samtale, vurderer Rasmus Willig.

LÆS OGSÅ: Diagnose: Du skal nyde dit arbejde

Definition af kompetenceudvikling

Kompetenceudvikling er udvikling af ny viden, færdigheder og/eller holdninger hos medarbejderne.

Ofte forbindes kompetenceudvikling kun med kurser, faglig opdatering og almen uddannelse. Men kompetenceudvikling foregår også på arbejdspladsen i arbejdssituationen.

Mennesker udvikler sig hver gang de prøver noget nyt. Når en medarbejders muligheder for at handle udvides, kan man derfor tale om kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling er forøgelse, supplering eller forankring af medarbejderens eksisterende kompetencer.

Kilde: Aftale om kompetenceudvikling, 2013