Hvordan ser arbejdsopgaverne ud for de kommunalt ansatte i fremtiden? Hvilke kompetencer skal de have? Og hvordan er medarbejderne rustet til at håndtere forandringer som digitalisering, disruption, robotter eller noget helt fjerde?

De spørgsmål har Kultur- og Borgerservice i Aarhus Kommune stillet sig selv.

Og det har blandt andet betydet, at sagsbehandler i opkrævningen Sabina Umar har været på en uddannelse i forandringsledelse. Ikke fordi hun skal lære en masse om ledelse, men fordi hun skal lære en masse om forandringsparathed.

Klar til forandringer

Da det kan være svært at spå om, hvordan samfundet, borgernes ønsker og teknologien præcist udvikler sig de kommende år, har Kultur- og Borgerservice i Aarhus Kommune i stedet valgt at fokusere på, hvordan de kan klæde medarbejderne på til en foranderlig fremtid.

Svaret har været et uddannelsesforløb til både ledere og medarbejdere i forandringsledelse - en uddannelse de kalder "Grib fremtiden".

- Det har været rigtig spændende, og jeg har udviklet mig meget. Det har også gjort, at jeg har fået flere spændende opgaver her bagefter, siger hun.

Praksis og teori skal kobles via en case

Uddannelsen er designet sammen med VIA University College med det formål at give medarbejderne et kompetenceløft, så de kan trives i en hverdag, hvor der konstant sker forandringer, fortæller HR- og personalekonsulent Nanna Eriksen.

- Vi har ønsket, at uddannelsen skulle fokusere på mindsettet - altså forandringsparatheden. Og den er lavet sådan, at man skal have en case eller opgave med fra sin egen arbejdsplads, som man skal løse, siger Nanna Eriksen.

Og det med casen er vigtigt, for det skal sikre, at kursusdeltagerne får bundet teori og praksis sammen, så det bliver brugbart i deres egen og deres kollegers hverdag.

- Vi forventer, at de kan arbejde med deres case hjemme, så den giver en værdi til organisationen, siger Nanna Eriksen.

Nyansatte Sabina greb chancen

Sabina Umar havde arbejdet i opkrævningen i tre måneder, da hendes leder spurgte, om hun ville afsted på uddannelsen. Det tilbud så hun som en stor tillidserklæring og kastede sig ud i det.

Uddannelsen løber over tre måneder med syv undervisningsdage.

Hendes case handlede om at optimere processen, når sagsbehandlerne skal ringe ud til skyldnere for at få dem til at betale gæld til kommunen.

- Det er en opgave, som kan være grænseoverskridende for mange. Men det er en opgave, vi skal lave, så min case handlede om at finde ud af, hvad man kunne gøre for, at medarbejderne fik styrket kompetencer og lyst til proaktivt at ringe til borgerne, fortæller Sabina Umar.

Hun fandt hurtigt ud af, at det var vigtigt, at kollegerne fik en forståelse af, hvorfor det var en vigtig opgave at lave. Dernæst kiggede hun på de barrierer, som gjorde, at der ikke blev ringet så meget ud, som man ønskede.

- For nogle var det frustrationer over, at man sjældent fik fat i nogen, mens det for andre føltes grænseoverskridende, siger hun.

Nye arbejdsgange i opkrævningen

Sabina Umars forløb har blandt andet resulteret i en ringevejledning og et nyt mindset, hvor man ser ringeopgaven mere som en service og hjælp til borgeren frem for en øv-opgave med potentiel konflikt og surhed i den anden ende af røret.

- Vi arbejder nu også kravsopdelt, så hver sagsbehandler har ansvar for et område, som eksempelvis parkeringsbøder, lønkrav eller cvr. Det har gjort, at mange føler et større ansvar for deres ringeliste, så man ikke kan lægge ansvaret over på andre, siger Sabina Umar.

De har også indført en vagtplan for ringeaktiviteten, så hver sagsbehandler har to timer om ugen, hvor han eller hun proaktivt skal ringe til skyldnere.

Dertil har de optimeret processen ved at sætte et system op, så de bedre kan målrette, hvilke typer restance de ringer på.

- Vi kan bede systemet om kun at ringe op til borgere, som eksempelvis ikke skylder mere end fem af de samme ting, eller at restancen ikke må være mere end et halvt år gammel, siger hun. Det gør, at man får sorteret nogle fra, som det i bund og grund ville være spild at tid at ringe til.

Leder og medarbejder skal sparre

Uddannelsesforløbet lægger vægt på, at medarbejder og leder skal sparre sammen undervejs. Det er ofte også lederen, som har udvalgt casen eller opgaven, hvilket også var tilfældet i opkrævningen.

- Når man står med sådan en opgave over for ens kolleger, så er det vigtigt, at der er tydelig opbakning fra min side som leder. Derfor har jeg haft fokus på opbakning, dialog og sparring om, hvordan vi skal bruge det og komme videre efter uddannelsen, siger Jesper Staberg Thomsen, der er leder af opkrævningen.

Sabina Umar har derfor under uddannelsen fået plads på personalemøder til at fortælle om, hvor langt hun var med projektet, og siden er hun blevet fast tovholder på ringeaktiviteten.

Hele tiden omstillingsparat

Grib fremtiden har desuden vist sig at være startskuddet på flere nye ting. Blandt andet har opkrævningen lavet et samarbejde med Center for Innovation Aarhus om smartere opkrævning, hvilket har medført, at de nu er gået i gang med at skrive nudgede breve til borgere, de ikke har telefonnumre på. Nudgede breve tilskynder modtageren til en bestemt adfærd - i dette tilfælde at betale deres gæld.

De har også fundet en løsning, der gør det muligt at sende anmodninger via MobilePay til borgerne, mens sagsbehandlerne har dem i røret.

- Før oplevede vi tit, at folk sagde, at de nok skulle betale, men det gjorde de ikke, og så skulle vi ringe igen og være lidt hårdere. Nu kan vi bare spørge, om vi skal lave en MobilePay-anmodning, så de kan få det ud af verden, siger Sabina Umar.

Hun føler helt klart, at hun er rustet til fremtiden og de forandringer, som løbende sker. Hun er også glad for, at hun nu har fået noget at skulle have sagt.

- Jeg får lov til at være med i andre projekter - for eksempel smartere opkrævning - så nu hvor vi skal lave nudgede skrivelser, har jeg også indflydelse på dem, siger hun.