Med projektet 'Kerneopgaven i forandring' har Sorø Kommune skabt sit eget bud på den svære disciplin at arbejde på tværs af siloer og skabe helhedsorienteret sagsbehandling for en gruppe aktivitetsparate borgere over 30 år og borgere i ressourceforløb. Medarbejderne arbejder med støtte i en samarbejdsmodel, hvor alle relevante myndighedsmedarbejdere mødes med borgeren og evt. andre samarbejdspartnere tre gange om året. 

Det er ikke noget, man indfører fra den ene dag til den anden. Det handler nemlig ikke bare om, at de enkelte medarbejdere skal arbejde bedre sammen, det handler i høj grad også om organisation og kulturforandringer. 

I et tilbageblik er der en række punkter, som medarbejdere og ledere har erfaret, at der skal fokus på for at få det til at lykkes. Nedenfor ridser chefkonsulent Kasia Caroline Vad dem op. Hun har været den gennemgående projektleder for projektet fra igangsættelse til drift på tværs af niveauer og afdelinger i Sorø Kommune. 

Brug en model

Sorø Kommune bruger en samarbejdsmodel, som oprindeligt er udarbejdet af Socialstyrelsen. Modellen er tilpasset en anden målgruppe og de erfaringer, som Sorø Kommune har gjort sig undervejs. Med modellen følger en håndbog, som alle medarbejdere kan slå op i. Her er blandt andet skemaer, tjeklister og rollebeskrivelser. 

Med en model behøver alle ikke at opfinde den dybe tallerken, og så giver den et fælles ståsted. 

- Den skaber tryghed. Når først man har nogle spilleregler, som alle har aftalt, så slapper medarbejdere og ledere af. Derudover så bliver samarbejdet ensartet. Der vil selvfølgelig være forskelle fra sag til sag, fordi det er mennesker, vi har med at gøre, men der er en fast skabelon for, hvad der skal ske på et samarbejdsmøde, og hvordan man indkalder til det, og sådan noget giver tryghed og ensartethed både for borgerne og for medarbejderne. Man skal kende og kunne stole på den struktur, man arbejder i, siger Kasia Caroline Vad. 

Sæt fokus på relationerne

Sorø Kommune har skabt relationer på tværs af organisationen blandt andet gennem forskellige faste fora. De har oprettet Strategisk Forum for direktører og centerchefer, lederforum for gruppelederne, og man har holdt fælles temadage for medarbejdere på tværs af afdelinger, hvor alle myndighedsmedarbejdere var med. Da man så kom igang med at holde samarbejdsmøder, hvor den helhedsorienterede sagsbehandling foregår, så styrkede det relationerne mellem medarbejdere for alvor. Undervejs har man arbejdet med relationel koordinering med hjælp fra et eksternt konsulentfirma. 

- Vi har selvfølgelig haft relationer i forvejen, men vi har ikke arbejdet med dem systematisk. Det drejer sig primært om myndighedsmedarbejderne på tværs af afdelinger, men relationer til andre samarbejdspartnere f.eks. mentorer eller praktiserende læger, som bliver inviteret ind i samarbejdsmøderne er også blevet opbygget. Det, at vi laver en struktur for samarbejdet, gør, at medarbejderne får relationer til hinanden og til andre på en systematisk måde, siger Kasia Caroline Vad. 

Sørg for ledelsesmæssig opbakning helt oppe fra toppen

Kommunaldirektør Søren S. Kjær er gået ind i projekt Kerneopgave i forandring og har deltaget i fora for både chefer, mellemledere og medarbejdere. Han har signaleret, at det tværgående samarbejde mellem søjler er højt prioriteret i organisationen. Opbakningen til projektet og til medarbejdernes deltagelse i samarbejdsmøderne er også kommet fra centerchefer og gruppeledere. 

- Det må man have, hvis det skal lykkes. Som vores kommunaldirektør siger: Alle har ansvaret, når man arbejder på tværs af søjler. Men der kan han jo gå ind som den øverste, som har ansvaret for det hele i den sidste ende. Derfor er det vigtigt, at han folder en paraply ud og siger, at det her er vigtigt, siger Kasia Caroline Vad. 

Sørg for et organisatorisk setup der giver rum til udvikling 

Gruppelederne har i evalueringer fremhævet, at det har været vigtigt med en projektleder, som gik på tværs af ikke bare afdelinger, men også af niveauer i organisationen. Det har være Kasia Caroline Vad, og hun har understøttet hele processen i at få projektet igang og på skinner. 

Medarbejderne har i evalueringerne fremhævet, at en administrativ tovholder er uundværlig for dem. Tovholderen er en gennemgående medarbejder i alle samarbejdsmøder med borgerne. Det er ham eller hende, som sørger for alt det praktiske i forbindelse med samarbejdsmøderne. At møder bliver booket, at alle papirer bliver udfyldt og at samarbejdsmødet forløber efter samme skabelon hver gang. 

Begge roller sørger for, at rammerne fungerer for medarbejdere og ledere, der i stedet kan koncentrere sig om indhold og kerneopgave. 

Træk konflikterne ud af rummet og kig på den fælles kerneopgave

Undervejs i projektet måtte Sorø Kommune holde en timeout på tre måneder. Processen var gået i stå, og en konkret uenighed mellem to centre, bremsede for processen. I timeout'en satte kommunaldirektøren sig for bordenden, og man tog et nyt blik på den opgave, som lå foran medarbejdere og ledere. Hvad var det, der i virkeligheden var på spil? Hvorfor var det så svært at komme igang med? Hvad skulle til for at lykkes?

- Man kan jo godt sige, at man vil arbejde ud fra et helhedsorienteret perspektiv, men man mener ofte noget forskelligt med det set ud fra hver sit perspektiv. Vi var kommet til at gå ind i en negativ spiral i forhold til kommunikation og relationer, og det var virkelig nyttigt at lave en timeout i stedet for at trække noget ned over hovedet på folk, siger Kasia Caroline Vad. 

I timeout'en fik man talt meget om, hvad målene for samarbejdsmøderne var. Man blev enige om en justeret målgruppe af borgere og en justeret formulering af den fælles kerneopgave, som projektet sigtede mod at løse. Fra en formulering, som gik mest på det arbejdsmarkedsrettede perspektiv, så gik man over til en formulering, som gik på at støtte borgerne i et selvstændigt liv. 

- Der er en rød tråd i formålsparagrafferne i alle de lovkomplekser, der er i spil omkring de her borgere. Der står næsten det samme i dem alle bare formuleret lidt forskelligt. De handler alle om, at vi skal støtte borgerne i at kunne klare deres eget liv. Selvforsørgelse en jo væsentlig del af at klare sit eget liv, så denne kerneopgave for arbejdsmarkedsområdet ligger implicit i det at klare sit eget liv, men der er også andre ting i spil for den målgruppe. Det virkede for os, at vi fik en bedre fælles forståelse af den fælles kerneopgave, siger Kasia Caroline Vad. 

Skab tryghed om ansvar og budgetter 

Når organisationen er bygget op af søjler, og når chefer og medarbejdere bliver målt på, om de holder deres budgetter inden for de søjler, så er det en barriere for at bevæge sig ud i samarbejde på tværs af søjler og budgetter. Sorø Kommune ville gerne give et bud på en mulig løsning, der kunne skabe tryghed omkring budgetterne og det ansvar, som medarbejdere og ledere har i deres egen søjle. Derfor er man i gang med at udvikle et redskab, som har navnet enkeltsagsøkonomiarket. Her kan afdelingerne notere, hvis der i sagsbehandling i samarbejdsmodellen opstår udgifter i deres afdelinger, som i almindelig sagsbehandling ville have optrådt et andet sted i organisationen. Derefter kan der ske udligning mellem afdelingerne. Kommunen er ikke i mål med at udvikle arket, men man forsøger. 

- Vi arbejder stadig på at blive bedre til også at gå på tværs af budgetterne. Det er ikke et arbejde, man kommer i mål med alene ved at udarbejde et redskab som enkeltsagsøkonomiarket, og redskabet er derfor også stadig under udvikling. Vi skal blive ved med at insistere på at arbejde helhedsorienteret - også på økonomisiden. Og når det bliver svært, skal vi indgå i respektfulde dialoger med hinanden om dette. Her hjælper det, at vi arbejder på at udvikle et redskab, som alle bakker op om, og som vi kan hive fat i, hvis vi ikke kan blive enige, siger hun.

Tag borgerens perspektiv

Den model, som Sorø Kommune har valgt at bruge, fokuserer på, at samarbejdsmødet er borgerens eget, og planer og aftaler er også borgerens. 

- Hvis der skal ske ændringer i borgernes liv, så er det borgeren selv, som skal have ejerskabet til ændringerne. Det er vores tilgang. Vi er nødt til at give borgeren ansvaret tilbage. Medarbejderne støtter og er med til at indkalde samarbejdspartnere, men det er ikke den slags møder, hvor borgeren bare bliver indkaldt og får besked på, hvad de skal gøre. Det giver os også en fælles kerneopgave, når medarbejdere fra forskellige afdelinger ser situationen ud fra borgerens perspektiv. De samarbejder med  borgeren og kigger på, hvad skal der til, for at borgeren kan tage ansvar for eget liv og egen familie. 

Det tager tid, og det er en kulturforandring

At lære at samarbejde på tværs er en kulturforandring og sådan en tager tid.

-  Vær ikke overrasket over, at der kommer mange bump på vejen. Vi diskuterer stadig f.eks. enkeltsagsøkonomiarket og spilleregler, men jeg tænker, at det er naturligt. For gruppelederne er det en ny ting at bevæge sig ind over hinandens ledelsesrum, og de skal tillade sig selv at have meninger om deres kollegers områder, ligesom det kan være en udfordring at bringe deres eget ansvarsområde i spil.  Det er de ikke vant til. Men det er faktisk det, medarbejderne har gjort og gør i samarbejdsmøderne. De bevæger sig ind og interesserer sig for deres kollegers områder, belyser sagen bedst muligt og finder de gode løsninger i fællesskab, siger Kasia Caroline Vad.