Top banner
Søren S. Kjær, kommunaldirektør i Sorø Kommune. Foto: Thomas Wass Evaldsen

Kommunaldirektør om samarbejde på tværs: Ansvaret skal holdes op i lyset

Den kommunale søjlestruktur virker og er fornuftig, men det er en udfordring at håndtere ansvar, når borgerne har behov, der går på tværs, siger kommunaldirektør i Sorø Kommune Søren S. Kjær.

Af Mia Dalby Larsen 08/09/2017
Fremfærd

I Sorø Kommune er det med projektet ’Kerneopgaven i forandring’ lykkedes at skabe helhedsorienteret sagsbehandling for en række aktivitetsparate borgere over 30 år og borgere i ressourceforløb, som har det til fælles, at de har sager i mindst to forskellige afdelinger i kommunen. Det er nogle af de mest komplekse sager, som kommunen har sat sig for at skabe tværgående samarbejde omkring. Og det er lykkes.

Det har betydet mere tilfredse borgere, men det har også betydet, at Sorø Kommune som organisation har taget et spring fremad, mener kommunaldirektør Søren S. Kjær.

- For mig at se er der en synlig trivselsdimension i det her projekt i forhold til, at medarbejderne kommer til at arbejde på tværs. Det handler helt banalt om trivsel og kompetenceudvikling både for den enkelte og for organisationen samlet set, siger kommunaldirektør Søren S. Kjær.

LÆS OGSÅ: Otte elementer i at indføre en samarbejdsmodel

Sæt fokus på organisationen

Sammen med chefer, ledere og medarbejdere har Søren S. Kjær med projekt ’Kerneopgave i forandring’ givet et bud på noget, som lige nu efterspørges overalt i den offentlige sektor, noget som kræves i lovgivningen og noget som med Sammenhængsreformen er blevet sat endnu mere på den nationale dagsorden:

Hvordan kan man i den offentlige sektor bygge bro mellem søjler? Hvordan kan man i den offentlige sektor skabe fornuftige og helhedsorienterede løsninger på tværs af afdelinger og sektorer med udgangspunkt i borgeren?

I Sorø Kommune er svaret en konkret samarbejdsmodel, som medarbejdere fra Jobcenter, Borgerservice, Social Service og Børn og Familier kan samarbejde med borgeren om, men før de overhovedet kunne komme igang, så måtte der fuld fokus på nogle af de barrierer, som er indlejret i den organisatoriske model, en kommune er bygget op omkring. 

For Søren S. Kjær er der en pointe i, at det netop handler om brobygning og ikke om nedrivning af hverken søjler eller af den eksisterende organisering i kommunerne.

- Vi har brug for søjlerne, så enkelt er det. Vi har brug for det målrettede arbejde, der sker inden for søjlerne, og der er mange af vores opgaver, som vitterligt er godt tjent med at blive løst inden for dem. Men evnen til at gøre både-og er væsentlig og afgørende, siger han.

Hvor er ansvaret, når alle har det?

Sikker drift i søjlerne giver mening økonomisk, det giver gennemsigtighed på nogle helt grundlæggende områder, og det giver en klar ansvarsfordeling. Men nogle sager er ikke bedst tjent med at blive løst i den struktur, og nogle borgere kan ikke klemmes ind i en søjle.  

- Samtidig med den sikre drift i søjlerne, så skal vi også kunne udvikle vores evner til at samarbejde på tværs. Og når det handler om tværgående samarbejde i en organisation, der er så stor som en kommune, så er vi – for at bruge et Bob Dylan-citat - på en ’Never Ending Tour’, siger Søren S. Kjær og fortsætter:

- Det naturlige valg for både medarbejdere og ledere er jo at blive inden for sin søjle, for der er ansvaret defineret. Mens når man bevæger sig ud i opgaver, der går på tværs, så må man først ud i den vanskelige disciplin at løfte ansvaret på tværs. Hvem har det så? Det er bøvlet, og i Sorø Kommune har vi sat fokus på, hvordan vi kan begrænse det bøvl, så medarbejdere og ledere får en oplevelse af, at det er nemt at gå til. Det gælder om at få ansvaret op i lyset og gøre det til noget, vi kan håndtere i fællesskab, siger Søren S. Kjær.

LÆS OGSÅ: Ledere: VI går til hinanden, inden tingene går skævt

Kommunaldirektøren viser rygmærket

Som topchef har Søren S. Kjær haft en afgørende rolle for projektet. Der har været bump på vejen i forhold til at få projektet i gang og få defineret en fælles kerneopgave for alle afdelinger, ledere og medarbejdere og i at få skabt tryghed omkring det faktum, at ansvaret i et tværgående samarbejde bliver fælles. 

Medarbejderne var klar, men på ledelsesniveau var der nogle uafklarede konflikter om blandt andet økonomi. Efter flere måneder, hvor der blev holdt møder mellem cheferne for de forskellige berørte afdelinger, uden at det rigtig rykkede noget, så valgte man at trække i bremsen og holde en time out på tre måneder. Kommunaldirektøren spillede her en vigtig rolle.

- Vi havde en situation, som nok er ret klassisk – vi havde kørt for hurtigt frem. Jeg ville gerne have, at det her projekt lykkedes, og nogle gange skal man vise kommunaldirektørrygmærket. Medarbejdere og ledere er ikke i tvivl om, at det her udviklingsprojekt har direktionens fokus i positiv forstand. Jeg anerkendte overfor dem, at det her er pionerarbejde, at det er besværligt, men at det er vigtigt, at der bliver skabt nogle resultater, siger Søren S. Kjær.

Konflikterne mellem afdelinger og chefer blev trukket ud af rummet og løst, og kommunaldirektøren trådte til gengæld ind i rummet i et strategisk forum, på møder med gruppelederne og på temadage om projektet med alle medarbejderne.

- Vi kender jo alle sammen den udfordring, vi har, og vi vil alle sammen gerne arbejde på at få det bedste ud af organisationen.Cheferne bliver målt på deres søjler, men jeg kan vise, at de godt må bruge tid og ressourcer på det tværgående. Cheferne vil gerne skabe resultater, og de skal opleve, at de bliver anerkendt for det mod og den prioritering, de foretager, siger han.

LÆS OGSÅ: Derfor er det så svært at arbejde på tværs

Politikerne skal med på vognen

I forlængelse af ansvarsplaceringen, så gælder det også om at få de lokale politikere med på vognen, mener Søren S. Kjær. For med et tværgående ansvar, som ikke automatisk er placeret hos en medarbejder, en leder eller en topchef, så er der risiko for, at der politisk kan opstå enkeltsager.

- Politikernes opgave er jo ikke den enkelte borger og arbejdet med ham eller hende, men de skal vide, at vi gerne vil skabe resultater på tværs, og at vi derfor bruger ressourcer på det. De skal være orienterede om, at vi her har med ansvar og bevillinger at gøre, som går på tværs af de normale strukturer, siger han.

Et argument, som kommunaldirektøren kan bruge både udadtil og indadtil, er: Det tværgående samarbejde og den helhedsorienterede sagsbehandling virker. Kommunen får borgere, der kommer tættere på selvforsørgelse, og kommunen sparer dermed også udgifter på den lange bane. Der er man dog ikke helt endnu.

- Men det tror vi på, at vi kommer, og vi sætter derfor fokus på at følge borgerne over en længere periode. Hvilke konsekvenser har indsatsen? Det giver mere tilfredse borgere og bedre trivsel hos medarbejderne, men kan vi i sidste ende også bekræfte hypotesen om, at hvis man arbejder helhedsorienteret i forhold til udsatte borgere, så skaber man også bedre resultater rent økonomisk, så er vi i mål, siger Søren S. Kjær.

Sorø Kommune er allerede i gang med at evaluere og med at udvide den helhedsorienterede sagsbehandling til andre målgrupper, men vil over en årrække vende tilbage til de borgere, der deltager i pilotprojektet og beregne udgifter og effekter for disse borgere i et langsigtet perspektiv.

Vi skal lære af hinanden

Sorø Kommune har ikke løst hele den offentlige sektors problemer med tværgående samarbejde, men Søren S. Kjær mener nok, at chefer, ledere og medarbejdere her har givet et bidrag til noget af det, som regeringen ønsker sig med Sammenhængsreformen.

- Der er jo mange kommuner, der hver især er foran på et enkelt eller et par områder, og nu vil regeringen gerne samle op. Hos os forsøger vi at fremvise resultater og kommunikere om det, vi lykkes med. Vi skal hele tiden løbende lære af hinanden, så når nogen gør en forskel og noget virker, så er der andre, der opdager det, siger han.

Som kommunaldirektør kunne han ønske sig, at den offentlige sektors centrale niveau går ind i den tankegang også.

- Jeg kunne godt ønske mig en større opmærksomhed fra lovgivers side i forhold til kommunerne og de erfaringer, der gøres her. Ind i mellem bliver der jo lavet lovgivning, som slet ikke understøtter det tværgående, når socialpolitikere udvikler deres egen regulering og beskæftigelsespolitikerne udvikler deres, så der ovenfra kommer et stærkt incitament til, at hver bliver på egen bane.

Jeg ville ønske mig, at de i højere grad spørger os: Hvad er problemerne set fra jeres verden? Og hvad er jeres bud på løsninger?, siger han.

 

    Tre gode råd til andre kommuner

    Kommunaldirektør Søren S. Kjær nævner tre ting, som andre kommuner og topchefer, der vil skabe forandring og sætte fokus på det tværgående samarbejde, kan lære af Sorø Kommune:

    1. Toplederfokus skal være i orden
    2. Hav tålmodighed og sæt det lange lys på. Medarbejderen skal jo også passe deres normale business, så forandringerne sker ikke over en nat.
    3. Arbejd systematisk med det at arbejde sammen, og skab processer og rammer for at gøre det. I Sorø Kommune har man med konsulenters hjælp sat fokus på relationel koordinering. ’Medarbejderne har nogle rigtig gode faglige kompetencer, men her skal vi også tale om metodiske kompetencer. Det giver et stærkere fælles sprog, og medarbejderne har fornemmelsen af, at der er styr på projektet, siger Søren S. Kjær.
    Om Projekt Kerneopgaven i forandring
    fremfærd borger

    Sorø Kommune har udvalgt 22 borgere til at deltage i et pilotprojekt, hvor der tre gange årligt holdes helhedsorienterede samarbejdsmøder mellem borgeren og alle de sagsbehandlere og fagpersoner, som er relevante for borgeren selv. Borgeren har ejerskab til møde, dagsorden og referat. Målet er at borgeren flytter sig tættere på selvforsørgelse og at borgeren tager et større ansvar for eget liv.

    De 22 borgere har det til fælles, at de alle er aktivitetsparate borgere over 30 år eller er borgere i ressourceforløb og har sager i mindst to forskellige afdelinger i kommunen.

    Kommunen har arbejdet med at udvikle og implementere en samarbejdsmodel for møderne samtidig med, at der er arbejdet organisatorisk med at styrke medarbejdere og lederes kompetencer til tværgående samarbejde.

    Projektet i Sorø Kommune er støttet af Fremfærd Borger.

     

    Mål og forventninger til projekt Kerneopgave i forandring

    Sorø Kommune forventer, at det tværgående samarbejde og den helhedsorienterede sagsbehandling vil føre følgende med sig:

    Øge borgerens mestringsevne

    Øge den organisatoriske effektivitet

    Øge medarbejdernes arbejdsglæde

    Medføre økonomiske gevinster via rettidige, målrettede og samarbejdede løsninger.

    Projektet evalueres, og en gang årligt bliver der lavet en social nytteværdi analyse. Udgifter til ydelser, som borgeren modtager måles og borgeren følges, med det formål at vurdere, om der kommer en økonomisk og social gevinst ud af samarbejdet på lang sigt.

    Planen er at udvide projektet til også at omfatte andre målgrupper og/eller flere borgere inden for samme målgruppe.