Top banner
Eva Thoft

Derfor er det så svært at arbejde på tværs – og et eksempel på hvad der skal til for at gøre det alligevel

Der er store barrierer at overvinde, når man vil arbejde helhedsorienteret og på tværs, siger arbejdsmiljøkonsulent Eva Thoft. Sorø Kommune har taget kampen op og er i fuld gang med at lykkes.

Af Mia Dalby Larsen 08/09/2017
Fremfærd

At bygge bro mellem søjler i en kommune kræver medarbejdere, der arbejder tæt sammen. Det lyder enkelt nok, men...

- Det går mere og mere op for mig, at det faktisk er rigtig svært. Sådan siger arbejdsmiljø og udviklingskonsulent og partner i Team Arbejdsliv, Eva Thoft.

Hun har sammen med en kollega været konsulenter på et omfattende projekt i Sorø Kommune. Her ville man i gang med den helhedsorienterede sagsbehandling, men at sige til medarbejderne: ’Nu skal I arbejde helhedsorienteret’, er slet ikke nok. Heller ikke selvom det står i lovgivningen, at kommunerne skal.

Fra skidt til bedre

Der skal mere til. Med støtte fra Fremfærd introducerede man en model for helhedsorienterede samarbejdsmøder for udsatte borgere over 30 år og borgere i ressourceforløb. Og samtidig satte man fokus på den relationelle koordinering mellem medarbejderne. Team Arbejdsliv udførte en måling, der viste, at det stod skidt til.

Siden har medarbejdere og ledere arbejdet målrettet mod at blive bedre. 

En ny måling for nylig viste, at de har gjort noget rigtigt. Den relationelle koordinering er øget, og medarbejderne er på den helt rette vej. Det er lykkedes Sorø Kommune at få skabt en organisatorisk ramme, som nogle dedikerede medarbejdere kunne udfylde, og det er en vigtig pointe, mener Eva Thoft.  Det vender vi tilbage til.

LÆS OGSÅ: Sådan kommer man igang med en samarbejdsmodel

Der er pres på hele tiden

For medarbejdere og ledere er oppe imod nogle alvorlige barrierer, når de vil arbejde på tværs, og de barrierer er det nødvendigt at være opmærksom på, hvis man vil øge den relationelle koordinering i en kommune. Og særligt når man vil arbejde helhedsorienteret med udsatte borgere med sager i flere afdelinger, er det ikke så mærkeligt, at opleves svært, siger Eva Thoft.

- De her medarbejdere har virkelig travlt. De har mange opgaver, de har mange borgere, og de er bundet af lovpligtige samtaler. De er i et system, hvor der er pres på hele tiden, siger hun.

Så tiden til at skabe forandringer og ændre adfærd er et bespænd, selvom både medarbejdere og ledere kan se al muligt god mening i at arbejde sammen og på tværs om en borger.

Derudover så er strukturerne afgørende for medarbejdernes adfærd. Incitamenter og styringsmekanismer har stor betydning for den måde, medarbejdere og ledere handler på, påpeger Eva Thoft.

- Her er der tale om tre eller fire forskellige lovgivningsmæssige komplekser, som pejler medarbejderne ind på, hvad de må og ikke må, og de bliver målt på, om de opfylder lovgivningens krav, siger Eva Thoft og peger på en tredje faktor:

- Derudover så er der også medarbejdernes faglighed. Den faglighed, man som medarbejder kommer med i udgangspunktet, men også den faglighed man opbygger i en gruppe af kolleger. Det er alt sammen med til at danne det verdensbillede, der fortæller os, hvordan tingene er skruet sammen, siger hun.

LÆS OGSÅ: Medarbejdere: Helhedsorienteret sagsbehandling giver energi til de tunge sager

Min beslutning har konsekvenser for andres arbejde

Relationel koordinering mellem søjler i en kommune er derfor mere kompleks end relationel koordinering mellem fagligheder i samme afdeling, men er man bevidst om kompleksiteten, så kan man også gøre noget.

- Det kræver, at man lærer af hinanden og om hinandens områder. Når jeg sidder for mig selv, kan det være svært at se, hvordan den beslutning, jeg tager, har konsekvenser for kolleger i andre afdelinger. Men det kan de ofte have. Det der ser fornuftigt ud set fra en stol kan være kontraproduktivt set fra en anden, siger Eva Thoft.

Endelig er der også nogle andre væsentlige spillere på sidelinjen, når medarbejderne skal arbejde sammen på tværs, og det er deres ledere og chefer.

- De er jo ansvarlige for økonomien og bliver hver især målt på deres budgetter. De bliver målt på, om deres medarbejdere overholder lovgivningen, om de klarer de lovpligtige samtaler, og de bliver i det hele taget udsat for styringsmekanismer, der gør det svært at arbejde på tværs. For hvem skal afgive tid og økonomi for, at det kan lade sig gøre? Spørger Eva Thoft.

LÆS OGSÅ: Ledere: Vi går til hinanden, inden tingene går skævt

Hvad er den fælles opgave?

Og så tilbage til Sorø Kommune, for her er man faktisk nået rigtig langt, vurderer hun.

Sorø Kommune har sat deres projekt i gang omkring en målgruppe - udsatte borgere over 30 år og borgere i ressourceforløb - hvor det er nogenlunde så komplekst at arbejde sammen på tværs, som det kan blive. Man arbejder på tværs af lovkomplekser inden for beskæftigelsesområdet, socialområdet og familieområdet, der er masser af andre borgere, som ikke er med i projektet, men som også skal have behandlet deres sager inden for en tidsramme, og så er kolleger til alle deltagerne, som ikke er en del af kerneopgaveprojektet.

Team Arbejdsliv og medarbejderne har på temadage arbejdet med at se, hvad den fælles opgave er. Hvad skal de opnå sammen med borgerne? Og hvilken værdi skal samarbejdet give? Det skaber kendskab til hinandens områder, men meget af det kendskab kommer også i det daglige samarbejde, hvor sagsbehandlere fra fire forskellige afdelinger sidder med borgeren og en række andre fagpersoner i samme rum.

Derudover så har man i Sorø Kommune, ifølge Eva Thoft, gjort det rigtige, at man organisatorisk har sat ressourcer af, bakket op fra topchefniveau og vist tydelig vilje til at løse eventuelle konflikter mellem afdelinger, som strukturerne kan skabe.

- De har haft en overordnet projektleder på hele projektet, der går på tværs af niveauer, og de har afsat tid til en administrativ tovholder, som er med på alle samarbejdsmøder. Ledelsen på flere niveauer er i fuld gang med at finde fælles fodslag i et forum for topledelsen og et forum for gruppelederne. Det er væsentligt, at der bliver givet rum til, at ledelsen kan cleare og lave aftaler, så tvivlen ikke ligger og roder rundt hos medarbejderne. De bør primært bruge deres faglighed på borgere og sagsbehandling, siger hun og fortsætter:

- Jeg vil tro, at hvis vi laver målingen endnu engang, så bliver de endnu bedre. De er i gang nu, de prioriterer projektet, og gennem samarbejdsmøderne opnår de hele tiden endnu mere kendskab til hinandens arbejdsområder, siger hun.

Målingerne på relationel koordinering blev lavet i 2016 inden projektet gik i gang og igen i 2017, og den viser en score på en række dimensioner: fælles mål, fælles viden, gensidig respekt, rettidig kommunikation, præcis kommunikation og problemløsende kommunikation.

I Sorø kommune oplever medarbejderne især forbedringer på gensidig respekt, præcis kommunikation, fælles mål og fælles viden.

En kompleks opgave

Hvad er opgaven egentlig, når man skal samarbejde på tværs af fire afdelinger om en borger? Hvad skal man tage højde for?

Billedet er fra en temadag for medarbejderne, hvor skitserede opgaven omkring borgeren. 

Om Eva Thoft

Eva Thoft er arbejdsmiljø- og udviklingskonsulent og partner i Team Arbejdsliv.

Team Arbejdsliv har bistået Sorø Kommune i at sætte fokus på relationel koordinering i forbindelse med projektet 'Kerneopgaven i forandring'.

Mål og forventninger til projekt Kerneopgave i forandring

Sorø Kommune forventer, at det tværgående samarbejde og den helhedsorienterede sagsbehandling vil føre følgende med sig:

Øge borgerens mestringsevne

Øge den organisatoriske effektivitet

Øge medarbejdernes arbejdsglæde

Medføre økonomiske gevinster via rettidige, målrettede og samarbejdede løsninger.

Projektet evalueres, og en gang årligt bliver der lavet en social nytteværdi analyse. Udgifter til ydelser, som borgeren modtager måles og borgeren følges, med det formål at vurdere, om der kommer en økonomisk og social gevinst ud af samarbejdet på lang sigt.

Planen er at udvide projektet til også at omfatte andre målgrupper og/eller flere borgere inden for samme målgruppe.