Tillidsforsker:  De fleste synes det er megafedt at få større frihed

Tillidsforsker: De fleste synes det er megafedt at få større frihed

Tillidsbaseret styring og ledelse giver mere skræddersyede løsninger for borgerne og bedre mulighed for at udnytte medarbejdernes faglighed. Men kontrol er ikke altid af det onde, viser ph.d.-projekt.

Af Irene Aya Schou 13/06/2016

Tina Øllgaard Bentzen har travlt. For få uger siden forsvarede hun sit ph.d.-projekt om tillidsbaseret styring og ledelse med tillidsreformen i Københavns Kommune som case.

Siden har hun ikke siddet stille. Interviews, foredrag og workshops i kommuner og organisationer har fyldt kalenderen i en grad, hun ikke selv havde regnet med.

Men måske er det ikke så underligt, at alle vil høre om tillid, når ”stadigt voksende krav om dokumentation og kontrol kannibaliserer tid fra kerneopgaven, undergraver de offentligt ansattes motivation og skaber skævvridning i fokus på opgaveløsningen”, som hun skriver i sin ph.d.

- Vi har for blindt antaget, at mere måling og mere kontrol altid kun var af det gode. Nu har det nået et omfang, hvor det stjæler for meget tid i forhold til, hvad det giver af værdi, siger Tina Øllgaard Bentzen, der er uddannet magister i psykologi og kommunikation og har arbejdet som HR-konsulent i flere kommuner.

LÆS OGSÅ: Fem skarpe om tillid og kontrol

En knæskade er ikke en knæskade

Hendes ph.d. har været undervejs i over tre år og tager empirisk afsæt i Københavns Kommune. Her blev der som led i kommunens egen tillidsreform søsat en lang række styrings- og ledelsesinitiativer, der alle har til formål at øge tilliden og styrke det lokale beslutnings- og handlerum.

Tina Øllgaard Bentzen har kigget nærmere på en række af disse initiativer og bl.a. stillet spørgsmålene: Hvilke barrierer er der for tillidsbaseret styring og ledelse? Og hvilke rolleforandringer kalder det på?

Et projekt handlede om at give ergo- og fysioterapeuter friere hænder i arbejdet med især ældre borgere. I stedet for pakkeløsninger á la en knæskade er lig med otte gange på hold, fik medarbejdere lov til selv at sammensætte et genoptræningsforløb i samspil med borgerne.

- De fleste medarbejdere synes, det er megafedt at få større frihed og kunne skrue op og ned for ydelsen, for det er ikke det samme at genoptræne en pensionist fra en knæskade som f.eks. en taglægger. Og for borgerne giver det mere skræddersyede løsninger, så chancen for genoptræning med succes bliver større, siger Tina Øllgaard Bentzen, der i dag arbejder med organisationspsykologi og ledelse i konsulenthuset UKON.

Angstprovokerende med mere ansvar

For nogle medarbejdere var det dog en stor omvæltning pludselig at stå med større ansvar.

-Det gælder især nyuddannede og ansatte, der har været i et rigidt system i mange år. De synes, det er lidt angstprovokerende og har brug for mere støtte. Men meget handler om tilvænning, siger hun.

Også blandt visse borgerne var der modstand mod det nye.

-Nogle borgere kom og sagde: Hvorfor må jeg ikke få mine otte gange på hold? Hvor de fagprofessionelle måtte sige: Nu må vi lige se, hvad dit behov er. Vi kan ikke udstede garantier.

Overgangen til mere tillidsbaseret ledelse udstiller med andre ord dilemmaet mellem fleksibilitet og retssikkerhed, understreger Tina Øllgaard Bentzen.

- Her er man også nødt til at stille spørgsmålet: Hvor stor forskel i ydelser på tværs af kommunens træningscentre må der være?

Også for ledelsen var overgangen til mere tillidsbaserede styringsmekanismer et tveægget sværd. De fleste ledere i Sundheds- og omsorgsforvaltningen var glade for at kunne slippe grebet, men nogle få oplevede at sidde i et ubehageligt krydspres.

- Det, der fylder hos dem, er: Når der nu sker en fejl eller der kommer en sur borger, hvordan bliver vi så bakket op opadtil? Her er det vigtigt med opbakning på alle niveauer startende helt oppe fra den politiske ledelse, siger Tina Øllgaard Bentzen.

Medarbejderrejser og dialog

Et andet projekt fra Københavns Kommune, som Tina Øllgaard Bentzen har fulgt tæt, handlede om at mindske afstanden mellem top og bund i Socialforvaltningen. Forvaltningen har seks ledelsesniveauer, og som pædagog eller leder på en institution kan man godt føle sig ’Palle alene i verden’.

Her oprettede man en såkaldt meningssamling. Ideen var, at man som menig medarbejder eller leder havde mulighed for at bringe problemer op i et fælles råd.. Her sidder en direktør, repræsentanter for Hoved-MED og andre ledere.

- På den måde kan man få parterne ind i sagen og få truffet en hurtig afgørelse eller få rettet op på eventuelle misforståelser, siger Tina Øllgaard Bentzen.

Der blev også indført såkaldte medarbejderrejser, hvor medarbejdere fra forvaltningen fulgte en frontmedarbejder en hel dag for at få større indblik i, hvordan dokumentationskravene spiller sammen med kerneopgaven.

- Forvaltningsmedarbejderne fik sig én på opleveren, bl.a. fik de indblik i, at kravene om dokumentation frustrerer - ikke nødvendigvis fordi de fylder tidsmæssigt, men fordi der er uklarhed om, hvad der skal dokumenteres, og fordi det er bøvlet rent teknisk, siger forskeren.

Tillid og kontrol går hånd i hånd

For Tina Øllgaard handler det ikke om, hvorvidt vi skal styre den offentlige sektor med tillid eller kontrol. De er nemlig ikke nødvendigvis hinandens modsætninger, men skal gå hånd i hånd.

Der er brug for kontrol for at sikre retssikkerheden og undgå fejl, påpeger hun.  

- Grundlaget for at kunne slippe kontrollen er, at der er en høj faglighed, og at tingene kører. Typisk er der brug for kontrol som støttefunktion til at håndtere risici f.eks. på myndighedsområdet eller når det gælder medicinhåndtering. Her hjælper kontrol til at beskytte både borgere og medarbejdere, siger hun.

Tina Øllgaard mener, at der er brug for at udvikle et mere dialogbaseret kontrolsystem, hvor kontrol understøtter kerneopgaven. Første step er at være nysgerrig på, hvordan kontrollen opleves af medarbejderne, eksempelvis ved at en leder følger en frontmedarbejder en hel dag.

- Tillid handler om dialog og kontakt ansigt til ansigt. Det har i mange år været næsten tabu for medarbejderne at tale om styringsmæssige barrierer, men disse snubletråde skal op på bordet gerne i MED-regi, siger hun.

Tillidsbaseret ledelse kræver nye roller til alle, og at man bevæger sig fremad i samlet flok.

- Mange fagmedarbejdere i forvaltningen har f.eks. været vant til at lave systemer og måltal. Det er blevet deres identitet. Nu skal du noget helt andet f.eks. samskabe med borgere og hjælpe medarbejdere ude på institutionerne med at definere kerneopgaven. Det er et kæmpe spring.

Download ph.d. om tillidsbaseret styring og ledelse
Om Tina Øllgaard Bentzen
  • Chefkonsulent i UKON
  • Ph.d. i tillidsbaseret styring og ledelse fra Roskilde Universitet 2015
  • Cand. mag. i kommunikation og psykologi
  • 15 års erfaring som konsulent, leder og foredragsholder
  • Er tilknyttet Fremfærd-projektet "Mere kerneopgave og mindre bureaukrati" som konsulent
Fakta om Tina Øllgaard Bentzens ph.d.-projekt

Fokus er på dynamikken imellem tillid og kontrol og på mulighederne for at etablere tillid i organisationer, som er meget regulerede. Ph.d.-projektet handler bl.a. om, hvad det i praksis vil sige at styre og lede tillidsbaseret, og hvilke rolleforandring og barrierer, som følger i kølvandet.


Ph.d.'en forsøger med tillidsreformen i Københavns Kommune som case at undersøge:
• Hvordan praktiseres tillidsbaseret styring og ledelse i en offentlig kontekst?
• Hvilke barrerier kan opstå i processen?
• Hvilke rolleforandringer kalder tillidsbaseret styring og ledelse på?

Ph.d.'en er medfinansieret af Københavns Kommune, KFF (Københavns Fælles forhandlingsfælleskab) OAO og DLF.

Samskabt styring menu