En strategiplan kan udvikles meget simpelt, med få midler og stor effekt. Det er erfaringen på børnehandicapområdet i Aabenraa Kommune, som det seneste år har arbejdet med at skabe nye initiativer, forbedre samarbejdet og skabe sammenhæng mellem de to institutioner Børnehuset Lille Kolstrup og Børneinstitutionen Posekær, der er henholdsvis et aflastnings- og dagtilbud og en døgninstitution for børn med varige fysiske og psykiske funktionsnedsættelser fra et stort område i Sønderjylland.

En SWOT-analyse med en lille justering har været værktøjet til at udvikle en strategiplan med 48 indsatsområder, hvor de 44 af dem enten er gennemført eller godt på vej i løbet af det første år.

- Jeg er meget tilhænger af, at jo mere banalt og basalt det kan være, jo nemmere er det at få folk til at gå med ind i forandringer, for så kan man overskue det, siger Syrén Mortensen, der er institutionsleder på børnehandicapområdet.

Læs også: Nye retningslinjer skaber fælles sprog på tværs af fag

For hende handler det enkle blandt andet om at holde øje med, hvor luftige ens visioner bliver.

- Hvis vi for eksempel taler om samarbejde, så kan du kaste dig ud i en masse teorier, og så ender det tit med at blive noget, der kan vente til mandag. Det handler om at træne i ikke at få tingene stillet op i nogle for høje visioner, som vi ikke rigtig kan se og hele tiden være bevidst om, at det, vi nu skal til at lave, skal være lige så godt eller helst bedre, end det vi gjorde før, siger hun.

Syrén Mortensen kom til Aabenraa Kommune og børnehandicapområdet i november 2013 med den opgave at samle de to institutioner, så de ikke bare har fælles ledelse og økonomi, men hvor medarbejdere og ledere også betragter sig selv som en samlet matrikel. Derudover stod institutionerne overfor en opgave med at markedsføre deres tilbud til kommunerne.

De to institutioner har optag fra kommuner i hele Sønderjylland, som køber pladser hos dem, og økonomi en er afhængig af både børnetal og typer af ydelser, som kommunerne vil købe.

Sådan laver vi SWOT

Bogstaver i en SWOT analyse står traditionelt for Strengths, Weaknesses, Opportunities og Threats (styrker, svagheder, muligheder og trusler), men Syrén Mortensen valgte at bytte svagheder ud med ’Det vi er ”w”irklig gode til’, og så inviterede hun alle medarbejdere ind i strategiprocessen på et stort fælles personalemøde.

- Det var en god måde at få medarbejderne til at tale om det på. Vi gennemgik alle styrkerne og det wirkelig gode, og så gik de ud i grupper og kiggede på, hvad muligheder vi har, og hvad der kan true os. Det kan f.eks. være faldende børnetal eller kommuner, der ikke køber hos os, fortæller Syrén Mortensen.

Hun fik en stor bunke sedler tilbage fra medarbejderne, der beskrev, hvad de tænkte om især de muligheder, børnehandicapområdet har i fremtiden.  Sammen med afdelingslederne kategoriserede institutionslederen alle inputtene i fem-seks kategorier, og så kiggede de på, hvad de kunne gøre allerede nu, og hvad der skulle til for at de kunne gennemføre resten i fremtiden. 

Strategiplanen endte med at blive delt ud på 48 indsatsområder, der blev vedtaget, beskrevet og var tilgængelig på et fælles drev på området, som alle medarbejdere kan følge med i, hvordan arbejdet med områderne skrider frem.

- Medarbejderne sagde ’Hold da op, 48 områder det er meget, og vi har jo også nogle børn , der skal passes’. Men de så også muligheder, siger Syrén Mortensen.

Et af indsatsområderne handlede om trivselsmålingen, hvor medarbejdere og ledere diskuterede, hvad de egentlig vil have ud af den, og hvordan. 

- Ledelsens rolle i processen er at løfte det ind i nogle rammer og sortere i det. Der er måske noget, der med tiden bliver uinteressant, og noget er allerede gennemført. Medarbejderne kunne løbende følge med i mappen, og det var helt vildt godt. Efter et halvt år var ca 20 af indsatserne enten gennemført eller berørt. Måske ikke helt ud til den enkelte medarbejder, men man kunne se, at der er styr på de mange indsatsområder, siger Syrén ’Mortensen.

Læs også: Kollektive strategier skal afhjælpe stress

Indsatsområderne kom også til at danne grundlag for den virksomhedsaftale for 2015 som børnehandicapområdet har med Aabenraa Kommune.

Løbende behandling

Men en ting er at få en masse indsatsområder beskrevet, de skal jo også føres ud i livet. Og her spiller medarbejderne også en vigtig rolle.

Nogle af indsatsområderne bliver behandlet ved, at de blev drøftet på gruppemøder, eller medarbejdere på tværs af de to institutioner arbejder med dem sammen. Den arbejdsmetode har haft en velkommen sideeffekt.

- Et af mine mål var at få de to matrikler til at kigge lidt på hinanden og efterspørge hinandens kompetencer, og det er vi kommet rigtig langt med. Vi laver fælles kompetenceudvikling, og vi tager uddannelser hjem og gennemfører dem sammen, siger Syrén Mortensen.

Det er en vigtig pointe for Syrén Mortensen, at de enkelte medarbejdere og deres samarbejdsfora som de lokale samarbejdsudvalg har været en drivende kraft fra udvikling af strategiplanen til gennemførsel af initiativerne.

-  Det er vigtigt, at man som leder ikke hele tiden er den, der kommer med input, som så bliver sparket til hjørne. På den her måde får vi noget korpsånd og arbejdsglæde, og folk er jo klogest på deres eget arbejde. Jeg er ikke specialist på børnehandicapområdet, men jeg er god til at skabe rammerne, siger institutionslederen.

Kritikerne har værdi

Hun påpeger, at hun ikke bruger mange ledelseskræfter på at følge op og rette ind i forhold til den kurs, der er sat, for alle har været med til at bidrage til indsatsområderne og sagt ja til dem.

- Og er der så noget, som viser sig ikke at virke, som vi regnede med, så må vi bare gøre det om. Så afliver vi det og kommer videre, siger hun.

Og så har hun et råd til andre, der står over for forandringsprocesser: Værdsæt de kritiske røster

Læs også: Strategi for kompetenceudvikling på ældreområdet

- Man bør have et ønske om at lytte til dem, der er kritiske og ikke kun til dem, der ’Yeah’ med det samme. De kritiske har jo tit en eller anden bekymring eller noget, som de har set, og som er vigtigt, for at processen lykkes. Hvis man kun lytter til dem, der bare er med hele vejen, så har man også en større risiko for at løbe ind i fejl uden at opdage dem, siger hun.