Tillid

Arbejdsfællesskaber og tillid nedbringer sygefraværet

I København er tillidsdagsordenen gået ind i en ny fase. Nøgleord er arbejdsfællesskaber og kerneopgave. ”Sygefraværet rasler ned”, siger repræsentant for knap 50.000 kommunalt ansatte.

Af Irene Aya Schou 02/01/2017

- Vores tillidsreform udvikler sig hele tiden, og vi har nu kastet os over det, der hedder arbejdsfællesskaber. Det, arbejdsfællesskaber går ud på, er, at vi i fællesskab – medarbejdere og ledere - kigger på: Hvordan fjerner vi den friktion, der forstyrrer kerneopgaven? Den friktion vil på den lokale arbejdsplads også handle om det, der fører til, at medarbejdere bliver syge af at gå på arbejde.

Sådan siger Britt Petersen, der er næstformand for Københavns- og Frederiksbergs Fællesrepræsentation (KFF), som repræsenterer de faglige organisationer i Københavns Kommune med tilsammen 46.000 ansatte.

Hun har arbejdet med tillidsreformen siden 2012, hvor politikere, organisationer, ledere og medarbejdere i Københavns Kommune valgte at begrave New Public Management til fordel for en ny tillidsbaseret dagsorden.

Medindflydelse for medansvar

I reformens første år var der fokus på at afskaffe regler og bureaukrati. Efter en statusrapport sidste år blev det tydeligt, at de enkelte velfærdsmedarbejdere ikke oplevede, at snakken om tillid var nået ud til dem. Der var brug for et nyt tankesæt, en ny samarbejdsmodel, med udgangspunkt i blå stue – ikke de bonede gulve.

Arbejdsfællesskaber blev født – et kollektivistisk begreb om at se organisationen og alle medlemmer som ”forbundne kar” – en tanke, der hurtigt vandt genklang i hele kommunen. 

- Lederne var de første, der så det. Ved at give fik de meget mere tilbage. De gav medindflydelse. De fik medansvar. Medansvaret består i, at vi som medarbejdere gør, hvad vi kan for kerneopgaven. Vi har total fokus på kerneopgaven, siger Britt Petersen.

Sygefraværet blev hurtigt en sidegevinst ved indsatsen.

- Når vi i Københavns Kommune kigger på fravær, ved vi, at ca. 30. pct. af medarbejdernes sygefravær er arbejdsrelateret. Hvorfor får vi ikke greb om at nedbringe det arbejdsrelaterede sygefravær? Det er mange arbejdstimer, vi går glip af ved ikke at sørge for et godt arbejdsmiljø, siger Britt Petersen.

Færre sygedage

Daginstitutionsområdet er valgt til spydspids i kampen for mindre arbejdsrelateret sygefravær. Lokale trioer er blevet aktiveret, medarbejdere og ledere har snakket kerneopgave på diverse møder og temadage, og faglige organisationer har været rundt på institutionerne og pege på ”de ømme tæer” og skabe erkendelse af, at der ikke findes individuelle løsninger på dårligt arbejdsmiljø, men kun kollektive.

- Det job kan arbejdsgiverne ikke varetage. Det er jeg bare nødt til sige. Vi kan som faglig organisation sætte ord på problemerne uden, at personalet flygter. Vi kan gøre personalet begejstret i at være med til at løse friktionsproblemet og få medarbejderne til at forholde sig til, at arbejdsrelateret sygefravær er et kollektivt problem. Det er ikke et problem for den, der bliver ramt men for resten af arbejdsfællesskabet, at der er én, der ikke helt er med, siger hun.  

Indsatsen har ifølge Britt Petersen ført til at ”sygefraværet rasler ned” på børneområdet. Hvor København tidligere lå over landsgennemsnittet, ligger de kommunalt ansatte på børneområdet nu under gennemsnittet.

- Vi er blevet så fokuserede, at alle i MED-udvalget på børneområdet hver måned sidder og stirrer på sygefraværstallene, også fordi vi godt ved, at vores område går forrest. Vi kan mærke forandringerne. Personalegrupperne tager sammen med lederne fat på en helt anden måde - også om problemerne, siger hun.

Konfliktløsningsmodel

Ifølge Britt Petersen er der intet enkelt svar på, hvordan man nedbringer sygefraværet. Men meget handler om at tage konflikterne i opløbet, inden de vokser sig store. Det kan være konflikter mellem kolleger eller mellem ledere og medarbejdere.

Derfor har Danmarks største forvaltning med ca. 17.000 ansatte, Børne- og Ungdomsforvaltningen i Københavns Kommune, indført en konfliktløsningsmodel, hvor fællestillidsmænd tager ud sammen med konfliktmæglerne og løser problemerne lokalt.

- Det, at vi tager ud sammen, gør en kæmpe forskel. Vi mener det faktisk alvorligt. Der skal tages hånd om alle problemer, siger hun.

Styr på kerneopgaven

En anden vigtig årsag til sygefravær er manglende enighed om kerneopgaven.

- Det lyder så banalt, og mange tænker: Det har vi diskuteret? Men der er ikke styr på det i praksis. Når jeg går ud på en institution, kan alle hive et eller andet flot frem: Her er kerneopgaven. Men hvis jeg går ned på gul stue og spørger, hvorfor de arbejder anderledes end på blå stue, så kniber det med at finde svaret, siger hun.

Udover mindre sygefravær har arbejdet med kerneopgaven betydet reduceret mødetid.

- Er der noget, børneområdet har været kendt for, så er det at holde lange møder i et væk, hvor alle snakker. Nu er vi meget mere bevidste om, at den tid, vi bruger til møder, går fra noget andet nemlig samværet med børnene, siger Britt Petersen, der er uddannet børnehavepædagog og de sidste 26 år har været formand for LFS, Landsforeningen for Socialpædagoger.  

Den gode kollega

Det kræver sin medarbejder at tage medansvar og udøve medindflydelse. Her er det ikke nok at være fagligt dygtig. Man skal også være en god kammerat og tænke kollektivt, siger Britt Petersen.

- Vi har ikke brug for fagligt dygtige solister, der siger: "Det er de andres problem." Vi har brug for medarbejdere, der siger: "Hvad kan jeg gøre?" siger Britt Petersen.

Medarbejdere skal tage ansvar – ikke bare for sig selv – men for fællesskabet. På den måde har Københavns Kommune med tillidsreformen sat gang i en gennemgribende kulturforandring.

- Tidligere ville vi som medarbejdere tænke: Det er lederens opgave. Så kunne vi alle sammen gå og skumme lidt i hjørnerne. Det er ikke længere lederens opgave alene. For vi er alle dødafhængige af hinanden, siger Britt Petersen.

Arbejdsfællesskaber skal ikke bare eksistere på samme matrikel. De skal også eksistere opad i systemet eksempelvis mellem institutioner og forvaltninger.

- Det er en anden type af arbejdsfællesskaber, men alle knaster skal væk.

Børne- og ungedirektør: Man må ikke putte med sit arbejdsliv

Tobias Børner Stax, direktør for Børne- og Ungeforvaltningen i Københavns Kommune:

1. Hvad er arbejdsfællesskaber for dig?

Det er de relationer, man opnår i kraft af at udføre kerneopgaven. Det er et professionelt fællesskab på baggrund af professioner og den rolle, der ligger i at løse opgaverne for borgerne. Vi har et fælles mål og er vigtige, fordi vi er vigtige for nogle andre mennesker. 

2. Hvorfor har I valgt at arbejde med arbejdsfællesskaber?

Det er en måde at sætte fokus på, hvad vi er fælles om. Jeg har den grundliggende opfattelse, at vi mennesker aldrig arbejder bedst alene. Vi er altid bedst, hvis vi har kolleger, medarbejdere eller ledere, vi kan sparre med. 

3. Hvad har det betydet for sygefraværet i din forvaltning?

Arbejdsfællesskaber skaber meningsfuldhed, der igen skaber arbejdsglæde og bedre kvalitet for borgeren. På den måde er sygefravær en temperaturmåling på, om vi lykkes. Arbejdet med tillidsdagsordenen har givet en beslutningskraft tættere på borgeren, fordi vi har tilllid til, at medarbejderne bruger deres faglighed til borgerens bedste.

4. Hvordan mærker I, at medarbejderne er begyndt at tage mere ansvar?

Jeg oplever, at de involverer deres kolleger i egne tanker, og at de bringer ideer ind på det fælles bord og forsøger at skabe dialog om, hvad der er kvalitet. Hvis man holder problemer for sig selv, får man dem ikke løst. Man må ikke putte med sine frustrationer. Man må ikke putte med sit arbejdsliv. 

5. Hvordan har tillidsdagsordenen ændret jer som ledere?

Vi får andre snakke om, hvordan man skaber en organisation med fokus på kerneopgaven. Lederen skal understøtte fællesskabet i at finde de rigtige løsninger fremfor at finde dem selv. De skal stille de rigtige spørgsmål og turde være i det ikke-besluttende rum, hvor tingene får lov at hænge lidt længere. 

6. Hvordan kommer man i gang med at arbejde med tillid?

Regler opstår, fordi der er problemer. Når man ændrer kultur og får en fællesskabstænkning, har man ikke i samme grad brug for regler. Frihed og tillid forudsætter, at man gør det rigtige for fællesskabet. At man tager ansvar for kerneopgaven. Et godt sted at starte er derfor at stille sig selv spørgsmålet: Hvilken forskel kan jeg og mine kolleger/medarbejdere gøre for den opgave og de borgere, vi har et medansvar for?

Om tillidsreformen i København
  • I 2013 vedtog Københavns Borgerrepræsentation ”Kodeks for tillidsbaseret ledelse”. Kodekset danner grundlag for Københavns Kommunes arbejde med at erstatte kontrol og afrapportering med tillid og ansvar til den enkelte medarbejder. Det store forandringsprojekt går under navnet tillidsreformen.
  • Formålet med tillidsreformen er at øge tilliden til ledernes og medarbejdernes faglighed og dømmekraft og derved mindske omkostningerne, frigøre mere tid til kerneopgaverne, sikre bedre kvalitet og højne arbejdsglæden. Alt sammen til gavn for borgerne.
  • Det er et bredt politisk flertal i Borgerrepræsentationen og de faglige organisationer, som står bag tillidsreformen.
  • Tina Øllgaard Bentzen forsvarede sidste år sit ph.d.-projekt om tillidsbaseret styring og ledelse med tillidsreformen i Københavns Kommune som case.
  • Også Elisabeth Framke har skrevet ph.d.-projekt med udgangspunkt i Københavns Kommune og kerneopgave-forsøg på daginstitutionsområdet i det såkaldte Pionerprojekt.
Pædagoger i København er mindre syge

Pædagogerne i København er langt mindre syge end tidligere. I de seneste tre år antallet af sygedage faldet betydeligt, og for første gang ligger de københavnske pædagogers sygefravær nu igen under landsgennemsnittet.

Der er der tale om på 2,3 dage fra 2012 til 2015, så antallet i af sygedage i 2015 i gennemsnit var 14,4 dage. Til sammenligning var landsgennemsnittet i 2015 14,7 sygedage

Det faldende sygefravær er resultatet af flere års politisk fokus og koncentreret arbejde hos både ledere, medarbejdere og de faglige organisationer med at nedbringe sygefraværet blandt medarbejderne i de københavnske dag- og fritidsinstitutioner. 

Fem skarpe til Britt Petersen

Hvilke ledere er der brug for?

- Vi er brug for ledelse, der kan løse problemer, som kan understøtte og udvikle bæredygtige arbejdsfællesskaber, der kan lede medarbejdere, så medarbejderne føler sig inddraget og medbestemmende, men også tager medansvar. Vi vil have ledere, der uagtet hvilken økonomisk ramme de får, kan være med til at få det maksimale ud af den ramme, siger Britt Petersen.

Hvad synes du om retorikken om, at nu er der skåret ind i benet?

- Det er en jammerdal. Vi bliver nødt til at sige: De rammer, der er omkring offentlig velfærd, dem må vi kæmpe for på en anden måde. Når vi har rammerne, er vi nødt til at sige: Hvordan får vi maksimalt ud af dem.

Hvor længe kommer I til at arbejde med tillidsreformen?

- Fra nu af og i al evighed. Jeg tror ikke, man nogensinde bliver færdig med en kulturforandring. Vi er enige om, hvad det var, vi ikke ville have. Vi er også i overskrifter enige om, hvad vi gerne vil opnå. Nu er vi ved at afprøve veje til at opnå det.

Så hvor langt er I?

- Vi er stadig på vej op ad bakken. Nogle steder er der langt til toppen. Andre steder er vi ved at nå et punkt, hvor alle medarbejdere og ledere i kommunen har deres fokus rettet mod borgerne.

Føler i en særlig forpligtelse i København?

- Ja, vi har en forpligtelse i hovedstaden. Kan vi her, kan vi alle steder. Der er ingen tvivl om, at vi har kastet os over det absolut sværeste. Men vi ved også, at det giver pote.