Den seneste trivselsmåling (kortlægning) i Økonomi og analyseafdelingen viste et belastet arbejdsmiljø med mange korte deadlines og med færre medarbejdere til flere opgaver.

LÆS OGSÅ: Anden fase: Kortlægning

Arbejdsopgaverne er tidligere blevet løst alene uden det store samarbejde og sparring mellem kolleger, hvor man ikke i tilstrækkelig grad har udnyttet hinandens styrker og kompetencer. Teamstrukturen har været der, men teamene har fungeret mere som grupper med informationsudveksling end samarbejdsfora. Samtidig er der sket en sammenlægning med medarbejdere fra jobcentret.

Afdelingen har derfor prioriteret og formuleret teamsamarbejdet som indsatsområde.

Det har økonomi- og analyseafdelingen gjort

Afdelingen har afholdt to internatdage styret af en ekstern konsulent. Fokus har været på:

• Faglighed på tværs af faggrupper.
• Teamroller: forskelle i personligheder og arbejdsformer. Med udgangspunkt i test.
• Kommunikation, konflikter og social kapital.
• Modellen: Parkér – Bevar – Udvikle. Hvad skal vi stoppe med (parkere) at gøre, hvad skal bevares, og hvad skal vi udvikle i de enkelte teams.

Resultater og effekter

Medarbejdere og leder oplever, at de har fået meget mere ud af indsatsen, end først forventet:

• Ledelsen er blevet opmærksom på at stille opgaverne mere præcist, og medarbejderne på at de skal spørge mere ind til, hvad opgaverne går ud. Det er også blevet italesat, at medarbejderne skal udfordre opgavebestillingerne. På den måde begrænser man unødigt arbejde på grund af misforståelser af, hvad opgaven handler om.
• Opgaverne stilles nu til teamene, som selv kan fordele dem blandt medarbejderne. Herved udnyttes de forskellige kompetencer og ressourcer bedst muligt.
• Teamene er blevet bedre til at forudsige hvilke opgaver, som kommer, så de kan planlægge og undgå korte deadlines. Teamene arbejder på at lave årshjul for arbejdet i de enkelte teams med udgangspunkt i tilbagevendende opgaver.
• Teamene er blevet mere opmærksomme på selv at være med til at definere deres opgaver, og de har derved opnået større indflydelse på arbejdet.
• Den enkelte står ikke længere alene med en opgave. Hun/Han kan nu gå videre til en anden, og opgaver eller dele af opgaver kan løses sammen. Det giver holdånd og letter stressbelastningen.
• Chefen er der ikke længere altid. Teamene holder for eksempel selv møder. Det giver ejerskab og holdånd.
• Medarbejderne ser de forskellige personligheder som en styrke og har mere respekt for forskelligheder. Man ved nu, hvordan konflikter opstår, undgås og håndteres. Det har givet et tydeligt fald i frustrationer og konflikter.
• Teamene fungerer som rum til at sige fra, hvis man ikke kan nå en opgave.
• Møderne handler i højere grad om sparring på og løsning af større sager og mindre om information.
• Der er kommet fokus på de forskelliges roller, herunder hvad hver enkelt kan bidrage med i teamet.
• Arbejdet er blevet sjovere.

Tips og gode råd

• Ledelsen skal være klar til at give slip, stole på teamene og uddelegere.
• Læg ikke indsatsen i en periode, hvor der skal afvikles meget restferie.
• Tag tiden til at vælge en god konsulent, som passer til arbejdspladsen.

Denne artikel er en del af et tema om at skabe en god trivselsproces.